El entorno de control engloba una serie de factores que se cometan a continuación. La medida en que cada uno será considerado variará en función de la organización.
Integridad y valores éticos
Los objetivos de una entidad y la manera en que se consiguen están basados en las distintas prioridades, juicios de valor y estilos de gestión. Estas prioridades y juicios de valor, que se traducen en normas de comportamiento, reflejan la integridad de la dirección y su compromiso con los valores éticos.
La eficacia de los controles internos no puede estar por encima de la integridad y los valores éticos de las personas que los crean, administran y supervisan.
La integridad es un requisito previo al comportamiento ético en todos los aspectos de las actividades de una empresa. Tener un clima vigoroso dentro de una entidad es esencial para su entorno externo e interno, y contribuye a la eficacia de las políticas y de los sistemas de control, permitiendo además influir sobre los comportamientos que no están sujetos ni a los sistemas de control más elaborados.
Resulta difícil establecer valores éticos, tomando en cuenta los intereses de las distintas partes, tale como empleados, proveedores, clientes, competidores, etc.
Cada vez más, la dirección de las empresas bien gestionadas acepta la opinión de que la ética da sus frutos; de que el comportamiento ético es un buen negocio. Pero fijarse únicamente en los resultados inmediatos puede resultar perjudicial, incluso a corto plazo. Esto puede dar lugar a acciones y reacciones no deseadas.
El comportamiento ético y la integridad son producto de una cultura corporativa. Esta la determina la dirección y se materializa en las normas éticas y de comportamiento y en la forma en que éstas se comunican y refuerzan en la práctica.
Incentivos y tentaciones. Los individuos pueden cometer actos fraudulentos, ilegales y poco éticos simplemente porque la empresa en la que trabajan les incita y tienta. Algunos de los motivos por los que se cometen actos de fraude o poco éticos son los siguientes:
- Presiones por alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas, en especial a corto plazo.
- Gratificaciones en las que el rendimiento tiene un peso específico muy importante, y
- Límites máximos y mínimos en los sistemas de gratificaciones.
- Falta de controles o controles poco eficaces.
- Alto nivel de descentralización.
- Una función de auditoria interna débil.
- Un consejo de administración poco eficaz que no desarrolla una supervisión objetiva de la alta dirección.
- Sanciones que pierden su valor disuasorio.
Cómo establecer e inculcar las reglas éticas. Una tercera razón por la que se llevan a cabo prácticas fraudulentas o cuestionables al presentar información financiera es la ignorancia. Las personas involucradas o bien no sabían que estaban actuando incorrectamente o, por error, creían que lo estaban haciendo en el interés de la organización. Esta ignorancia viene ocasionada, con frecuencia, por un escaso soporte moral o por una falta de orientación, más que por la intensión de engañar.
La alta dirección es la que debe comunicar verbalmente los valores éticos y las normas de comportamiento, para ello se pueden establecer un código formal de conducta corporativa, aunque dependerá del tipo de organización.
El ejemplo es la forma más eficaz de transmitir los valores éticos a toda la empresa. Luego la mejor forma de garantizar el cumplimiento de las normas éticas, independientemente de si están o no expuestas en un código de conducta escrito, es a través del comportamiento y el ejemplo de la alta dirección. Además son importantes las sanciones impuestas a los empleados que violan dichos códigos, la existencia de mecanismos para animar a los empleados a que informen sobre sospechas de infracciones y las acciones disciplinarias contra los empleados que no informen sobre las infracciones.
Compromiso de competencia profesional
El nivel de competencia debe reflejar el conocimiento y las habilidades necesarias para llevar a cabo las tareas de cada puesto de trabajo. Suele ser función de la dirección determinar el grado de perfección con el que debe llevarse a cabo cada tarea, función que debe desarrollarse teniendo en cuenta los objetivos de la entidad, así como las estrategias y los planes de dirección. Además debe haber un equilibrio entre el nivel de competencia deseado y el coste; y entre el nivel de supervisión y la capacidad exigida del individuo.
Consejo de administración y comité de auditoria
Influyen de manera importante en el entorno de control y en la cultura de la organización. Los factores a
tener en cuenta incluyen el grado de independencia del consejo o comité de auditoría respecto de la dirección, la experiencia y calidad de sus miembros, grado de implicación y vigilancia y el acierto de sus acciones. Otros factores son la frecuencia con que se plantean y tratan preguntas difíciles a la dirección acerca de planes o comportamientos y la interacción del consejo o comité con los auditores internos o externos de la empresa.
El consejo o comité debe incluir ente sus miembros a consejeros externos ajenos a la entidad. El numero debe adecuarse a las circunstancias de la empresa, si bien normalmente se necesitará más de un consejero externo para que el consejo tenga el equilibrio necesario.
La filosofía de dirección y el estilo de gestión
La filosofía de dirección y el estilo de gestión afectan a la manera en que la empresa es gestionada e, incluso, al tipo de riesgo empresarial que se acepta. Una entidad que ha tenido éxito a la hora de correr riesgos significativos puede tener una perspectiva distinta del control interno que una empresa que haya tenido que enfrentar a consecuencias adversas desde el punto de vista económico o administrativo por haberse adentrado en territorios peligrosos. Otro aspecto el tipo de gestión que existe, ya sea formal o informal.
Otros componentes en la filosofía de la dirección lo constituyen la actitud adoptada en la presentación de la información financiera, la selección de alternativas disponibles respecto a los principios contables aplicables, la escrupulosidad y prudencia con que se obtienen las estimaciones contables y las actitudes hacia las funciones informáticas y contables, así como hacia el personal.
Estructura organizativa
La estructura organizativa proporciona el marco en que se planifican, ejecutan, controlan y supervisan las actividades para la consecución de objetivos a nivel de empresa.
Entre los aspectos más significativos a tener en cuenta a la hora de establecer la estructura organizativa correspondiente están la definición de las áreas clave de autoridad y responsabilidad y el establecimiento de vías adecuadas de comunicación. Una entidad desarrolla la estructura organizativa que mejor se adapta a sus necesidades. La adecuación de la estructura organizativa de una entidad depende, en parte, de su tamaño y de la naturaleza de las actividades que desarrolla y dichas actividades deben estar organizadas con el fin de llevar a cabo las estrategias diseñadas para conseguir los objetivos específicos de la organización.
Asignación de autoridad y responsabilidad
Estos factores se incluyen para las actividades de gestión y para el establecimiento de las relaciones de jerarquía y de las políticas de autorización. Se refiere a la medida en que se autoriza e impulsa al personal, tanto a nivel individual como de equipo, a utilizar su iniciativa a la hora de abordar temas y solucionar problemas y establecer límites de autoridad. Asimismo, trata de las políticas que describen las prácticas empresariales adecuadas, conocimiento y experiencia del personal clave, y los recursos puestos a disposición para llevar a cabo sus funciones.
La delegación de autoridad significa, a menudo, entregar el control central sobre determinadas decisiones empresariales a los niveles inferiores de la organización, a las personas que están más cerca de las operaciones diarias. Un desafío crítico es delegar únicamente en la medida necesaria para conseguir los objetivos, pero conlleva un riesgo en el sentido que se debe sopesar las pérdidas contra los beneficios potenciales de una buena decisión empresarial.
Es indispensable que todo miembro de la entidad sepa cómo su actuación se relaciona con las de los demás y contribuye a la consecución de los objetivos.
Una delegación puede exigir implícitamente un mayor nivel de competencia al personal así como mayor responsabilidad. También hace necesario la existencia de procedimientos eficaces que permitan a la dirección supervisar los resultados. De hecho, si bien fomenta unas decisiones mejor orientadas hacia el mercado, la delegación puede aumentar el número de decisiones no deseadas o inesperadas.
Políticas y prácticas en materia de recursos humanos
Las prácticas aplicadas en el campo de los recursos humanos indican a los empleados los niveles de integridad, comportamiento ético y competencia que se espera de ellos. Estas prácticas se refieren a contratación, capacitación, evaluación, promoción, remuneración y corrección.
Es indispensable que el personal esté preparado para hacer frente a nuevos retos a medida que las empresas se enfrentan a cambios y se hacen más complejas, debido en parte a los rápidos cambios que se están produciendo en el mundo de la tecnología y al aumento de la competencia. El proceso de formación debe ser continuo.
Diferencias e implicaciones
El entorno de control de las divisiones operativas autónomas y de las filiales extranjeras y nacionales de una entidad puede diferir de forma significativa, debido a las diferencias en las prioridades de la alta dirección en los juicios de valor y en los estilos de dirección.
Es importante reconocer el efecto que los distintos entornos de control pueden tener sobre los demás componentes de un sistema de control interno.
Un entorno de control ineficaz podría tener consecuencias graves, pudiendo generar una pérdida financiera, una pérdida de imagen o un fracaso empresarial.
La actitud y preocupación de la alta dirección respecto al control interno debe filtrarse a través de toda la organización.
Aplicación a pequeñas y medianas empresas
Una pequeña empresa puede no disponer de un código de conducta escrito, lo que no significa que la entidad no posee una cultura en la que destaque la importancia de la integridad y el comportamiento ético.
La integridad y comportamiento que transmiten el director general y la alta dirección constituyen elementos clave, en cuanto a la influencia que ejercen en forma directa y verbal. A menudo, cuanto menor es el número de niveles de dirección, más rápido es el proceso por el que el mensaje se filtra a través de la organización sobre qué tipo de conducta se considera aceptable.
De igual modo, es posible que las políticas de recursos humanos no estén formalizadas tal como se esperaría en una entidad grande. Puede sólo bastar la comunicación verbal por parte del director general en cuanto al tipo de persona a contratar para determinado puesto e incluso puede intervenir de forma activa en el proceso de selección.
El consejo de administración o comité de gestión debe contar por lo menos con una masa crítica. Es decir, que haya el número suficiente de consejeros externos para asegurar que el consejo trata suficientemente los temas delicados y toma las decisiones difíciles cuando sea necesario.
Evaluación
El evaluador debe considerar cada factor del entorno de control para determinar si éste es positivo, pero hay que tomar en cuenta el tipo de empresa a la que se aplica, donde quizás no es necesario hacer una evaluación exhaustiva de todo los factores, ni tampoco sea necesario su aplicación. A continuación se enumeran los aspectos en que puede centrarse la evaluación.
Integridad y valores éticos
- La existencia e implementación de códigos de conducta.
- La forma en que se llevan a cabo las negociaciones con el entorno de la entidad.
- La presión para alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas, en especial a resultados de corto plazo.
- La existencia de descripciones de puestos de trabajo formales e informales.
- El análisis de los conocimientos y habilidades para realizar las tareas requeridas.
- La independencia de los consejeros, para someter a discusión abierta incluso los temas más difíciles.
- La frecuencia y oportunidad de las reuniones con el director financiero, auditores internos y externos.
- La suficiencia y oportunidad en que se facilita la información a los miembros del consejo o comité que permita supervisar los objetivos y las estrategias, la situación financiera y económica y las condiciones de los acuerdos significativos.
- La suficiencia y oportunidad con que se comunican al consejo o comité la información confidencial, los datos sobre investigaciones realizadas y las actuaciones incorrectas.
- La naturaleza de los riesgos empresariales aceptados.
- La frecuencia con que se llevan a cabo los contactos entre la alta dirección y la de dirección operativa.
- Las actitudes y actuaciones de la dirección respecto de información financiera, incluyendo las discusiones acerca de la aplicación de los tratamientos contables
- La idoneidad de la estructura organizativa de la entidad y su capacidad para proporcionar el flujo de información necesario para gestionar sus actividades.
- Definiciones suficientes de las responsabilidades de los directivos clave y su conocimiento de las metas.
- La suficiencia de los conocimientos y experiencia de los directivos clave, teniendo en cuenta sus responsabilidades.
- La asignación de responsabilidades y delegación de autoridad para hacer frente a las metas y objetivos organizativos, funciones operativas y requisitos reguladores, incluyendo la responsabilidad en cuanto a los sistemas de información y la autorización de los cambios.
- La suficiencia de las normas y procedimientos relacionados con el control, incluyendo la descripción de los puestos.
- El número de personas adecuado, sobre todo en relación con las funciones de proceso de datos y contabilidad, teniendo en cuenta el tamaño de la entidad, así como la naturaleza y complejidad de sus operaciones y sistemas.
- La vigencia de políticas y procedimientos adecuados para la contratación, formación, promoción y remuneración de los empleados.
- La suficiencia de las acciones disciplinarias tomadas como respuesta a las desviaciones de las políticas y procedimientos aprobados.
- La idoneidad de la revisión de los expedientes de los candidatos a puestos de trabajo, sobre todo en relación con acciones o actividades no admitidas en el seno de la entidad.
- La idoneidad de los criterios para retener y promocionar a los empleados y de las técnicas de recogida de datos sobre el personal y su relación con el código de conducta u otras pautas de comportamiento.
Una evaluación del grado en que el entorno de control de una entidad favorece sus objetivos de información financiera seguramente se centraría en algunos aspectos concretos de los siete factores que componen el entorno de control.
Así tenemos que la falta de integridad y valores éticos en cualquier acción de los altos ejecutivos ponen en entre dicho la fiabilidad del proceso de formulación de información financiera. No obstante es difícil distinguir claramente entre los aspectos de la integridad y valores éticos que están relacionados con la formulación de la in formación financiera.
En cuanto al compromiso de competencia profesional, la fiabilidad de los estados financieros puede resultar comprometida si personas incompetentes o carentes de convicción están involucradas en el proceso de formulación de estados financieros.
Al referirnos a la filosofía de dirección y el estilo de gestión, la delegación de autoridad en el proceso de formulación de la información financiera es esencial para alcanzar los objetivos de la empresa al respecto; particularmente para ejercer el juicio y hacer las estimaciones contables que son parte integrante del proceso de formulación de dicha información.
Entre los aspectos de la estructura organizativa que tienen una relación específica con los objetivos de información financiera, hay factores relacionados con el personal de contabilidad, tales como:
- Adecuación de las vías de comunicación existentes.
- Número suficiente de personal con experiencia adecuada.
- Claridad en la delegación de autoridad y tareas.
- El grado en que la estructura organizativa permite al personal contable colaborar con otros departamentos y actividades de la organización, tener acceso a datos claves y contabilizar correctamente las conclusiones resultantes.
Las políticas y procedimientos de recursos humanos suelen tener un enfoque operativo. Sin embargo, la capacidad de una entidad de conseguir sus objetivos de información financiera puede reflejar sus procedimientos y políticas de contratación, formación, promoción, retención y retribución en cuanto afecten a la actuación del personal contable y de los empleados en otras funciones que llevan a cabo controles sobre información financiera.
La composición del consejo de administración y del comité de auditoría así como la forma en que sus miembros cumplen sus responsabilidades en cuanto a control del proceso de formulación de estados financieros son aspectos fundamentales del entorno de control.
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