SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Con el surgimiento de la era de la información, el estudio de los Sistemas de Información en las Organizaciones se originó como una sub-disciplina de las ciencias de la computación en un intento por entender y racionalizar la administración de la tecnología dentro de las organizaciones. Los sistemas de información han madurado hasta convertirse en un campo de estudios superiores dentro de la administración. Cada día se enfatiza más como un área importante dentro de la investigación en los estudios de administración, y es enseñado en las universidades y escuelas de negocios más grandes en todo el mundo.

La información como recurso en las organizaciones. Sus características

En la sociedad actual, denominada “Sociedad de la información”, el uso y acceso a la información constituye un cambio trascendental, desde el punto de vista económico e intelectual, para el desarrollo del hombre en todas las esferas de la vida. Facilita el proceso de toma de decisiones, representa una guía para la solución de problemas y sienta las bases para el progreso humano. Esta condición ha sido abordada por autores que exponen las características que definen el recurso información y lo sitúan en un lugar cimero ante los recursos tradicionales. Estas reflexiones se enuncian a continuación:
Según Gil, la información “es un bien que difiere de un bien económico al no acabarse o depreciarse al ser consumido. La información no se extingue al ser compartida, por el contrario, la hace crecer. Información es un dato o un conjunto de datos que, en un contexto determinado tienen un significado para alguien, y transmiten un mensaje útil en un lugar determinado. La información es un recurso primordial que incluso puede determinar el éxito o el fracaso de una institución".
Horton propone dos definiciones de recurso de información que lo define de la siguiente manera:

1. Recurso de información (en singular): se refiere a la información en sí, es decir, el contenido.
2. Recursos de información (en plural): se refiere a las herramientas, equipos, suministros, personas y recursos utilizados por una entidad. También el capital, la inversión y gastos involucrados en proveer todos estos recursos de apoyo.

Conceptos y características.

Los Sistemas de Información (SI) son reconocidos como una herramienta básica para usar y acceder a la información además de facilitar el proceso de toma de decisiones en las organizaciones. Según Muñoz Cruz un sistema de información “es un conjunto de elementos o componentes relacionados con la información que interaccionan entre sí para lograr un objetivo: facilitar y/o recuperar información”
Ponjuán plantea que para estos sistemas “su meta debe ser dar sentido a sus colecciones, facilitar el aprendizaje, estimular la curiosidad, contribuir a eliminar la memorización y llenar cada vez más la brecha existente entre conceptos formales y la intuición, la teoría y la práctica”
Para Laudon, K y Laudon J, los Sistemas de Información “son un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, almacenan y distribuyen información para apoyar la toma de decisiones y el control de una organización”
Además de cumplir estas funciones los Sistemas de Información pueden ayudar a los directivos y trabajadores a analizar problemas, a visualizar asuntos complejos y a crear productos nuevos.
Según Whitten, Bentley y Dittman un Sistema de Información “es un conjunto de personas, datos, procesos y tecnologías de la información que interactúan para recoger, procesar, almacenar y proveer la información necesaria para el correcto funcionamiento de la organización”
Andreu, Ricart y Valor definen a los Sistemas de Información “como el conjunto formal de procesos que opera con un conjunto estructurado de datos de acuerdo a las necesidades que una organización, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha organización y para las actividades de dirección de control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesaria para desempeñar las funciones y procesos de negocio de acuerdo con su estrategia”

Componentes de los Sistemas de Información

Según Ponjuán los componentes básicos de un Sistema de Información son:

• Documentos: Cualquier fuente de información, en forma material, capaz de ser empleada para referencia o estudio como una autoridad.
• Registros: es un conjunto de elementos que en forma colectiva aportan información acerca del asunto que registran.
• Ficheros o Archivos de registros: es un conjunto de registros, casi siempre con características similares.
• Equipos: el equipamiento es muy variado y depende de la línea tecnológica que emplea el sistema.
• Elementos de apoyo a los sistemas pueden citarse: manuales de procedimiento, software específico.
• Procesos: Conjunto de tareas que se relacionan de forma lógica, para obtener un resultado concreto. Dentro de los SI se desarrollan múltiples procesos, con sus procedimientos, actividades y tareas
• Personas: Son las que diseñan los sistemas, operan los equipos, realizan los procesos, y ponen gran parte de las decisiones técnicas y profesionales que permiten que los sistemas operen con eficacia.

Según Whitten, Bentley y Dittman los componentes de un Sistema de Información son:

• Individuos participantes: Todos los individuos que pueden y deben participar en el desarrollo de un sistema de información pueden clasificar en función de la visión que tienen de un Sistema de Información.
• Propietarios: Patrocinan y promueven el sistema.
• Usuarios: Utilizan el sistema para capturar, introducir, validar, transformar y almacenar datos e información. Grupo de individuos más importante en el desarrollo de un Sistema de Información.
• Diseñadores: Expertos en tecnologías que resuelven las necesidades y las restricciones manifestadas por los usuarios.
• Constructores: Especialistas en tecnologías.
• Analistas: Estudia los problemas y necesidades de la organización, para obtener mejoras.
• Datos e información: El procesamiento de los datos, permite transformarlos en información.
• Procesos de negocio: Conjunto de tareas que responden a los acontecimientos de negocios.
• Tecnologías de la información: Soporte físico sobre el cual se desarrolla el SI.

En esencia se puede plantear que un Sistema de Información incluye de modo habitual los siguientes componentes: las personas a partir de diversos roles, la información, los procesos y las tecnologías como elementos claves. Estos se interrelacionan como un todo, con un enfoque sistémico para el cumplimiento de su propósito fundamental. Cuando uno de ellos es afectado los demás se afectan por el principio de la sinergia (El todo es más que la suma de las partes).Cada componente juega un rol importante que tributa al objetivo general para el cual fue creado.

Tipología de los Sistemas de Información en el sector organizacional

En el sector organizacional se han desarrollado diversas tipologías de Sistemas de Información. Estas surgen básicamente a partir de las propias necesidades del sector y de la adecuación a los procesos fundamentales desarrollados de acuerdo con las particularidades propias de cada organización. Entre los mismos se tiene los siguientes

1. Sistema de Información de Marketing (S.I.M): Están orientados a obtener y procesar información sobre mercadotecnia, una organización necesita tres tipos de información de mercadotecnia: inteligencia de mercadotecnia (información sobre el entorno), información interna de mercadotecnia (aquella que se recoge dentro de la organización) y comunicaciones de mercadotecnia información que fluye desde la organización hacia el entorno). Esta información básicamente responde al área estratégica de la organización.
2. Sistemas de Información de Producción (S.I.P): El Sistema de Información de producción tiene como objetivos apoyar el sistema de producción físico y proporcionar información acerca de las operaciones de producción. Esta información responde específicamente al área productiva de la organización.
3. Sistema de Información Financiera (S.I.F): Los Sistemas de Información financiera proporcionan a personas y grupos, tanto dentro como fuera de la organización, información relacionada con los asuntos financieros de la organización.
4. Sistema de Información de Recursos Humanos (S.I.R.H): Este sistema permite recopilar y almacenar información relacionada con los recursos humanos para transformarla y luego distribuirla a los usuarios de la organización.
5. Sistemas de Dirección para Directivos (S.D.D): Son sistemas que proporcionan a los directivos información sobre el desempeño global de la empresa. Utilizan fuentes de información internas (las salidas de los sistemas de información funcional) y fuentes del entorno (pues la información procedente del exterior de la empresa es especialmente importante en los niveles jerárquicos más altos).

De acuerdo con Monforte los Sistemas de Información en la organización se desarrollan con diferentes propósitos, los cuales pueden ser:

• De Procesamiento de Datos (TPS – Transactional Processing Systems): Son aquellos que se desarrollan para procesar grandes volúmenes de información. Ejecutan las actividades de carácter rutinario de las organizaciones; sin embargo, el elemento humano sigue participando en la captura de la información requerida.
• Sistemas de Información para la Administración o Gerenciales (MIS - Management Information Systems): Proporcionan informes periódicos para la planeación, el control y la toma de decisiones. Son sistemas que se sustentan en la relación que surge entre las personas y las computadoras. Soportan un amplio espectro de tareas de las organizaciones - que supera la capacidad de los sistemas de procesamiento de datos - dentro de las cuales se incluyen el análisis, y la toma de decisiones.
• Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones (DSS - Decision Support Systems): También depende de una base de datos como fuente de información, pero se distingue del sistema de información para la administración, porque hace énfasis en el soporte en cada una de las etapas de la toma de decisiones. Sin embargo, la decisión depende de la persona responsable. Estos sistemas deben ser diseñados con una orientación de las personas que lo van a utilizar, y no como un sistema tradicional para la administración.
• Sistemas Expertos o sistemas basados en el conocimiento (WKS – Knowledge Working Systems): captura y utiliza el conocimiento de un experto para la solución de un problema particular. Si bien en los SSD la decisión depende de la persona responsable, el sistema experto selecciona la mejor solución al problema o al tipo específico de problemas. Los elementos básicos de un sistema Experto son: la base de conocimientos y una máquina de inferencia que liga al usuario con el sistema, procesando sus solicitudes mediante lenguajes como el PROLOG o LISP y la interfaz del usuario.

Como se evidencia anteriormente la tipología de los Sistemas de Información puede ser tan variada y diversa como las necesidades de información y responde a los objetivos de cada organización. Cuando se analizan los criterios abordados por cada uno de los autores se observa como incluyen de una forma u otra el uso de la nuevas tecnologías de la información y la comunicación y la adaptación de las mismas a las diferentes áreas y tipologías de usuarios presentes en las organizaciones.

Importancia de los Sistemas de Información para las organizaciones

Un Sistema de Información para la organización es de suma importancia pues facilita la organización y normalización de la información, con lo cual permite conocer el estado de los datos, la información sobre mercados y competidores, estadísticas de proyectos, proveedores y otras informaciones relevantes para la gestión organizacional y la toma de decisiones. Responde al cumplimiento de su misión y visión, como objetivos supremos de esta, ya que los sistemas de información interactúan directamente con el ambiente de la organización, ya que los elementos del ambiente que inciden en el sistema constituyen una entrada y todo resultado del sistema hacia su ambiente es una salida. De igual manera la retroalimentación constituye un elemento clave para el desarrollo y fortalecimiento de la organización. Esta permite conocer el impacto de los servicios y productos, que servirán como salidas en el ambiente y propicia el rediseño del sistema en función de la satisfacción de las necesidades de los usuarios/ clientes que formarán entradas. Representa un proceso de suma importancia, pues las informaciones que se obtiene a través de él influyen cuantitativa y cualitativamente en el mejoramiento de la calidad de los servicios y productos.

METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Por metodología se entiende "un conjunto integrado de técnicas y método que permite abordar de forma homogénea y abierta cada una de las actividades del ciclo de vida de un proyecto de desarrollo de un sistema de información"

• Sistema de Información


• Ciclo de Vida


• Método


• Técnicas
: Mecanismos, procedimientos y recursos de que se sirve la metodología.: Concreción en etapas o pasos precisos, tanto el proceso de desarrollo en general (ciclo de vida) como cada una de las fases generales en las que se divide éste.: Conjunto de fases implicadas en un proyecto de desarrollo de un sistema de información, desde su concepción inicial, pasando por su desarrollo, implantación, funcionamiento y mantenimiento, hasta que el sistema deja de utilizarse o se transforma en otro.: Es un conjunto de componentes (computadoras, periféricos, software y usuarios) que trabajan juntos para conseguir un objetivo, transformando elementos de entrada al sistema en otros elementos de salida (datos).

La utilización de técnicas de diagramas favorece la comunicación entre el personal de desarrollo y los usuarios para los que se realiza el sistema. La documentación esquemática que se establece facilita el mantenimiento del sistema, lo que hace que se consiga mayor calidad del mismo. Para que todas estas ventajas sean efectivas, es preciso introducir la metodología gradualmente, diseñando previamente:

• Un plan de formación, que garantice el aprendizaje necesario;


• Un plan de normalización, fijando estándares relativos a nomenclatura, a las técnicas y a la documentación;


• Un plan de adaptación, mediante la aplicación de la metodología a un proyecto piloto.

El que un sistema deba o no ser informatizado es algo que discutiremos a lo largo del curso. Como analistas de sistemas supondremos que todo sistema con el que nos encontremos deberá ser informatizado y, el usuario con quien actuaremos generalmente supondrá tal predisposición. La labor primaria como analista, será analizar o estudiar el sistema para determinar su esencia: su comportamiento requerido, independientemente de la tecnología utilizada para implantar el sistema.

La incapacidad de estimar el tiempo, coste y esfuerzo necesario para el desarrollo de un producto software y, la falta de calidad del software producido son la causa de la aparición de la Ingeniería del software como una disciplina científica.

• Década 50-60: Programación Artesanal


• Década 60-70: Lenguajes de Alto Nivel


• Década 70-80: Ingeniería del software


• Década 80-90: Paradigmas


• Década 90: Inteligencia Artificial
. Se caracteriza por la aparición de la Programación Orientada a Objetos.. Se produce un volcado de los resultados del álgebra y la lógica al campo práctico. Desarrollo de las herramientas CASE.. Se intenta dar una solución a los problemas de etapas anteriores. Aparece la programación estructurada.. Se produce un aumento en la complejidad de los sistemas, por lo que surge la necesidad de fiabilidad en los mismos, aunque hay una carencia de metodología para el desarrollo de aplicaciones. Reducción en el coste de procesamiento.. Existe una fuerte dependencia del software sobre el hardware. Se caracteriza por el desarrollo artesanal de los productos software, ausencia total de planificación y escasa documentación de los mismos.

Para clasificar el software se parte de la definición de Pressman: "El software se compone de los siguientes elementos:

La Calidad del software se mide en base a los conceptos de:

• Fiabilidad


• Eficiencia


• Robustez o Tolerancia a Fallos


• Corrección


• Adaptabilidad


• Portabilidad


• Inteligible


• No erróneo
: No debe haber diferencia entre valores reales y calculados.: Que tenga un diseño claro y fácil, bien documentado y estructurado.: Capacidad de poder integrarse en entornos distintos con un mínimo esfuerzo.: Fácilmente modificables algunas de sus funciones sin afectar al resto.: Debe ajustarse a las especificaciones dadas por el usuario y sin errores de diseño y codificación.: No poseer comportamiento catastrófico ante situaciones excepcionales.: Utilización óptima de los recursos del sistema.: Capaz de dar los mismos resultados bajo las mismas condiciones.

• Instrucciones


• Estructuras


• Documentación
o parte que explica el uso y manipulación del programa." de datos; o programas que cuando se ejecutan tienen el comportamiento esperado;

CICLO DE VIDA

Es el conjunto de fases por las que debe pasar un proyecto desde su concepción inicial, hasta que el sistema deja de utilizarse o se transforma en otro.

Existen diferentes modelos de ciclo de vida, que pueden aplicarse en función del tipo de sistema a desarrollar.

CICLO DE VIDA CLÁSICO O EN CASCADA

Este ciclo establece una serie de fases, al finalizar las cuales se obtiene una serie de productos (documentos, diagramas, programas) que permite evaluar lo realizado hasta ese momento y continuar con la fase siguiente o modificar algunos aspectos de las fases anteriores.

• Planificación estratégica
: Su existencia es opcional. Si existe, su objetivo es adecuar los objetivos estratégicos de la organización (usuario) y la información necesaria para soportar dichos objetivos. Se debe determinar si el sistema es factible de informatizar, incluyendo algunas especificaciones básicas acerca de coste y tiempo necesarios para construir el sistema, así como los beneficios que se obtengan del nuevo sistema.

• Fase de Análisis


• Análisis de Requerimientos del Sistema


• Especificación Funcional del Sistema
: conocida como Análisis Funcional. Una vez aceptado formalmente el documento anterior por ambas partes (equipo de desarrollo y usuario), se elabora un conjunto de especificaciones formales que describan la funcionalidad del sistema, estableciendo los subsistemas en que se descompondrá, definiendo los datos que utilizará y las interfaces de usuario. También se planificarán las pruebas que deberá superar el sistema, se estimará la relación coste/beneficio para comprobar si interesa su construcción y se establecerán los plazos de entrega del sistema. Todo ello se recoge en dos documentos, denominados "Documento de Especificación Funcional del Sistema" y "Documento de Pruebas del Sistema": se trata de establecer el alcance, los objetivos y requisitos del sistema, examinando las posibles alternativas que podrían solucionar las necesidades del usuario y recomendar una de ellas. Al final de esta subfase se obtiene un documento llamado "Documento de Requisitos del Sistema": el objetivo de esta fase es el estudio de las necesidades de información que debe satisfacer el sistema a desarrollar, elaborando una serie de especificaciones formales que describan la funcionalidad del mismo y que permitan abordar con garantías la siguiente fase. Se puede estructurar en dos subfases:

• Fase de Diseño
: conocida como Análisis Orgánico. El objetivo de esta fase es obtener un conjunto de especificaciones que contemplarán los aspectos físicos del sistema, considerando las características tecnológicas del entorno específico en el que se implantará, que constituirá el punto de partida para la construcción del sistema. Equivale a la creación de una jerarquía apropiada de módulos de programas y de interfaces entre ellos para implantar la especificación creada en la fase anterior. Además, se encarga de la transformación de modelos de datos de Entidad-Relación en un diseño de base de datos. Al final de esta fase se obtienen el "Documento de Diseño Técnico" y el anterior "Documento de Pruebas del Sistema" con las ampliaciones relativas a la definición del entorno de pruebas.

• Fase de Construcción


• Generación de Pruebas Unitarias


• Generación de Pruebas de Integración
: unión de todos los módulos y prueba de la unión.: Comprobar la validación de cada uno de los módulos.: el propósito de esta fase es, a partir de las especificaciones de diseño, la obtención del sistema completamente construido y probado, listo para ser implantado en la organización del usuario. También durante esta fase se desarrollará el conjunto de procedimientos y se llevará a cabo la formación necesaria que permitirá, tanto al personal del área de usuario final, como al personal del área de explotación o proceso de datos (si existe), la utilización óptima del sistema. Al final de esta fase se obtiene el Software correspondiente y, los siguientes documentos: "Documentación Técnica de Programación", "Manual de usuario", "Manual de Explotación", "Documento de Pruebas del Sistema" ampliado con los informes de las pruebas unitarias, de integración y globales.

• Fase de Implantación


• Generación de Pruebas de Aceptación
: Detección de errores de que el programa no se ajusta a las especificaciones.: el objetivo de esta fase es la puesta en servicio del sistema construido y conseguir su adaptación final por parte de los usuarios del mismo, para lo cual tratará de hacerse ver a éstos, mediante demostraciones formales (pruebas de aceptación) que el sistema cumple todos los objetivos y requisitos para los que fue desarrollado. En esta fase se incluye la ejecución y el mantenimiento del sistema, con lo que su duración se prolongará hasta que el sistema deje de utilizarse o sea sustituido por otro.

INCONVENIENTES:

1. Desarrollo manual.


1. Las herramientas utilizadas no están integradas ni relacionadas entre sí.


1. Los errores de análisis y diseño son muy caros de eliminar, ya que se encuentran muy tarde.


1. Se produce efecto bola de nieve: los errores se arrastran a las fases siguientes..

CICLO DE VIDA DE PROTOTIPOS

• Prototipo
: primera versión de un producto, construido con poca funcionalidad y poca fiabilidad. La diferencia entre prototipo y producto final es que el prototipo es eficiente y el producto final debe serlo y, que en el prototipo no están todos los detalles y, el producto final debe contenerlos.

Clases de prototipos:

• Vertical


• Horizontal
: recoge todas las funciones, pero no las desarrolla por completo.: no recoge todas las funciones del sistema final.

Este ciclo casi siempre supone que el modelo será operante, es decir, una colección de programas que simularán alguna o todas las funciones que el usuario desea. Pero dado que se pretende que dichos programas sean solo de modelo, también se supone que al concluirse el modelado, los programas se descartarán y se reemplazarán con programas reales. Normalmente se utilizan las siguientes herramientas:

• Un diccionario de datos integrado.


• Un generador de pantallas.


• Un generador de informes no guiado por procedimientos.


• Un lenguaje de programación de cuarta generación.


• Un lenguaje de consultas no guiado por procedimientos.


• Medios poderosos de administración de bases de datos.

VENTAJAS:

1. Se incrementa la productividad del equipo de desarrollo. Se incrementa la calidad del producto final, ya que el prototipo permite trabajar, ensayar,...


1. disminuyen los costes de mantenimiento del producto final. Los tiempos de desarrollo son inferiores.


1. El tamaño del sistema es menor.


1. La especificación actúa como interface entre cliente y equipo de desarrollo.


1. El propio prototipo sirve de contrato con el cliente y cualquier cambio en el prototipo debe estar consolidado por ambas partes.


1. El prototipo es un documento vivo de buen funcionamiento del producto final.


1. Ayuda para determinar requerimientos expresados en el prototipo. Experimenta sobre los aspectos del sistema que representan mayor complejidad. Demuestran la viabilidad del sistema.


1. El cliente reacciona mucho mejor ante el prototipo, sobre el que puede experimentar, que no sobre una especificación escrita.

INCONVENIENTES:

1. Fuerte inversión en un producto que se desechable: Los prototipos se descartan.


1. Tendencia a tratar de convertir el prototipo mismo en el sistema de producción.


1. Aumento del coste.


1. Se arrastran decisiones del diseño de prototipos al producto final.

CICLO DE VIDA DE PROGRAMACIÓN AUTOMÁTICA

El punto de partida es la utilización de un lenguaje formal de especificación, en el que las especificaciones son directamente ejecutables, o lo que es lo mismo, la especificación es el prototipo. El programa se obtiene de forma automática a partir de la especificación.

INCONVENIENTES:

1. No se dispone de la tecnología necesaria para aplicarla en su totalidad.

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccióno reputación.

En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuando, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes.

El proceso que conduce a la toma de decisión:

1. Elaboración de premisas
2. Identificación de alternativas
3. Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desea alcanzar
4. Selección de una alternativa, es decir tomar una decisión

              RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin acción. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita también la información y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el logro de la meta.

Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administración como en la ingeniería.

1. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operara para el futuro.
2. Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es más, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las técnicas analíticas y las computadoras masa modernas disponibles.

Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de “resolver” en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los gerentes sí intentan tomara las mejores decisiones que puedan dentro de los limites de la racionalidad y de acuerdo al tamaño y la naturaleza de los riesgos involucrados.

EVALUACION DE ALTERNATIVAS

Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta.

1. FACTORES CUANTITATIVOS

Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación.

1. FACTORES CUALITATIVOS

Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional.

Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Una decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les señalan si la pieza que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo.

Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer.

En realidad las decisiones estratégicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios subjetivos.

La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas; son una combinación de ambas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados.

ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE

1. Análisis De Riesgo prácticamente cada decisión se basa en al interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias variables criticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total.
2. Árboles de Decisión presentan los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían seguir.

El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro.

Ej.: los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados.

Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes de una decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.

1. Teorías De La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las personas hacia el riesgo variaran.
2. La probabilidad puramente estadística, como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar las decisiones las seguirán. Podría parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisión sea cierta, una persona la tomaría. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizás la persona no desee correr este riesgo.

                            CREATIVIDAD E INNOVACION

La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario e innovación significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que además las convierte en aplicaciones prácticas.

PROCESO CREATIVO

Esta compuesta por 4 fases interactuantes entre sí:

Exploración inconsciente

Intuición

El discernimiento

La formulación o verificación lógica

SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES

Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para el facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas.

Estos sistemas están diseñados no para reemplazar el criterio administrativo, sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de respaldo a las decisiones ayudan también a los gerentes a reaccionar rápidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseño de un sistema efectivo requiere de un conocimiento profundo de cómo los gerentes toman las decisiones.

ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES

Por lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de sistema cerrado. Además, cada departamento o sección de una empresa; los gerentes de estas unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las políticas y programas de otras unidades organizacionales y de toda la empresa. Más aún, las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una decisión.

Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema no significan que renuncien a su papel como tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso de acción entre diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisión.

ENTORNO DE CONTROL

El entorno de control marca las pautas de comportamiento en una organización, y tiene influencia directa en el nivel de concienciación del personal respecto al control. Constituye la base de todos los elementos del control interno, aportando disciplina y cultura.

El entorno de control engloba una serie de factores que se cometan a continuación. La medida en que cada uno será considerado variará en función de la organización.

Integridad y valores éticos

Los objetivos de una entidad y la manera en que se consiguen están basados en las distintas prioridades, juicios de valor y estilos de gestión. Estas prioridades y juicios de valor, que se traducen en normas de comportamiento, reflejan la integridad de la dirección y su compromiso con los valores éticos.
La eficacia de los controles internos no puede estar por encima de la integridad y los valores éticos de las personas que los crean, administran y supervisan.

La integridad es un requisito previo al comportamiento ético en todos los aspectos de las actividades de una empresa. Tener un clima vigoroso dentro de una entidad es esencial para su entorno externo e interno, y contribuye a la eficacia de las políticas y de los sistemas de control, permitiendo además influir sobre los comportamientos que no están sujetos ni a los sistemas de control más elaborados.
Resulta difícil establecer valores éticos, tomando en cuenta los intereses de las distintas partes, tale como empleados, proveedores, clientes, competidores, etc.

Cada vez más, la dirección de las empresas bien gestionadas acepta la opinión de que la ética da sus frutos; de que el comportamiento ético es un buen negocio. Pero fijarse únicamente en los resultados inmediatos puede resultar perjudicial, incluso a corto plazo. Esto puede dar lugar a acciones y reacciones no deseadas.

El comportamiento ético y la integridad son producto de una cultura corporativa. Esta la determina la dirección y se materializa en las normas éticas y de comportamiento y en la forma en que éstas se comunican y refuerzan en la práctica.

Incentivos y tentaciones. Los individuos pueden cometer actos fraudulentos, ilegales y poco éticos simplemente porque la empresa en la que trabajan les incita y tienta. Algunos de los motivos por los que se cometen actos de fraude o poco éticos son los siguientes:

• Presiones por alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas, en especial a corto plazo.
• Gratificaciones en las que el rendimiento tiene un peso específico muy importante, y
• Límites máximos y mínimos en los sistemas de gratificaciones.

Situaciones que pueden ser tentadoras e incitar a cometer actos indebidos:

• Falta de controles o controles poco eficaces.
• Alto nivel de descentralización.
• Una función de auditoria interna débil.
• Un consejo de administración poco eficaz que no desarrolla una supervisión objetiva de la alta dirección.
• Sanciones que pierden su valor disuasorio.

Se eliminan estos incentivos y tentaciones con prácticas empresariales responsables. Establecer objetivos de rendimiento realistas constituye una buena práctica de motivación. Además reduce el estrés y elimina la tentación de falsear la información financiera, que son dos consecuencias directas del establecimiento de objetivos poco realistas. Asimismo se debe tener un sistema de información bien controlado.

Cómo establecer e inculcar las reglas éticas. Una tercera razón por la que se llevan a cabo prácticas fraudulentas o cuestionables al presentar información financiera es la ignorancia. Las personas involucradas o bien no sabían que estaban actuando incorrectamente o, por error, creían que lo estaban haciendo en el interés de la organización. Esta ignorancia viene ocasionada, con frecuencia, por un escaso soporte moral o por una falta de orientación, más que por la intensión de engañar.
La alta dirección es la que debe comunicar verbalmente los valores éticos y las normas de comportamiento, para ello se pueden establecer un código formal de conducta corporativa, aunque dependerá del tipo de organización.

El ejemplo es la forma más eficaz de transmitir los valores éticos a toda la empresa. Luego la mejor forma de garantizar el cumplimiento de las normas éticas, independientemente de si están o no expuestas en un código de conducta escrito, es a través del comportamiento y el ejemplo de la alta dirección. Además son importantes las sanciones impuestas a los empleados que violan dichos códigos, la existencia de mecanismos para animar a los empleados a que informen sobre sospechas de infracciones y las acciones disciplinarias contra los empleados que no informen sobre las infracciones.

Compromiso de competencia profesional

El nivel de competencia debe reflejar el conocimiento y las habilidades necesarias para llevar a cabo las tareas de cada puesto de trabajo. Suele ser función de la dirección determinar el grado de perfección con el que debe llevarse a cabo cada tarea, función que debe desarrollarse teniendo en cuenta los objetivos de la entidad, así como las estrategias y los planes de dirección. Además debe haber un equilibrio entre el nivel de competencia deseado y el coste; y entre el nivel de supervisión y la capacidad exigida del individuo.

Consejo de administración y comité de auditoria

Influyen de manera importante en el entorno de control y en la cultura de la organización. Los factores a
tener en cuenta incluyen el grado de independencia del consejo o comité de auditoría respecto de la dirección, la experiencia y calidad de sus miembros, grado de implicación y vigilancia y el acierto de sus acciones. Otros factores son la frecuencia con que se plantean y tratan preguntas difíciles a la dirección acerca de planes o comportamientos y la interacción del consejo o comité con los auditores internos o externos de la empresa.

El consejo o comité debe incluir ente sus miembros a consejeros externos ajenos a la entidad. El numero debe adecuarse a las circunstancias de la empresa, si bien normalmente se necesitará más de un consejero externo para que el consejo tenga el equilibrio necesario.

La filosofía de dirección y el estilo de gestión

La filosofía de dirección y el estilo de gestión afectan a la manera en que la empresa es gestionada e, incluso, al tipo de riesgo empresarial que se acepta. Una entidad que ha tenido éxito a la hora de correr riesgos significativos puede tener una perspectiva distinta del control interno que una empresa que haya tenido que enfrentar a consecuencias adversas desde el punto de vista económico o administrativo por haberse adentrado en territorios peligrosos. Otro aspecto el tipo de gestión que existe, ya sea formal o informal.

Otros componentes en la filosofía de la dirección lo constituyen la actitud adoptada en la presentación de la información financiera, la selección de alternativas disponibles respecto a los principios contables aplicables, la escrupulosidad y prudencia con que se obtienen las estimaciones contables y las actitudes hacia las funciones informáticas y contables, así como hacia el personal.

Estructura organizativa

La estructura organizativa proporciona el marco en que se planifican, ejecutan, controlan y supervisan las actividades para la consecución de objetivos a nivel de empresa.

Entre los aspectos más significativos a tener en cuenta a la hora de establecer la estructura organizativa correspondiente están la definición de las áreas clave de autoridad y responsabilidad y el establecimiento de vías adecuadas de comunicación. Una entidad desarrolla la estructura organizativa que mejor se adapta a sus necesidades. La adecuación de la estructura organizativa de una entidad depende, en parte, de su tamaño y de la naturaleza de las actividades que desarrolla y dichas actividades deben estar organizadas con el fin de llevar a cabo las estrategias diseñadas para conseguir los objetivos específicos de la organización.

Asignación de autoridad y responsabilidad

Estos factores se incluyen para las actividades de gestión y para el establecimiento de las relaciones de jerarquía y de las políticas de autorización. Se refiere a la medida en que se autoriza e impulsa al personal, tanto a nivel individual como de equipo, a utilizar su iniciativa a la hora de abordar temas y solucionar problemas y establecer límites de autoridad. Asimismo, trata de las políticas que describen las prácticas empresariales adecuadas, conocimiento y experiencia del personal clave, y los recursos puestos a disposición para llevar a cabo sus funciones.

La delegación de autoridad significa, a menudo, entregar el control central sobre determinadas decisiones empresariales a los niveles inferiores de la organización, a las personas que están más cerca de las operaciones diarias. Un desafío crítico es delegar únicamente en la medida necesaria para conseguir los objetivos, pero conlleva un riesgo en el sentido que se debe sopesar las pérdidas contra los beneficios potenciales de una buena decisión empresarial.

Es indispensable que todo miembro de la entidad sepa cómo su actuación se relaciona con las de los demás y contribuye a la consecución de los objetivos.

Una delegación puede exigir implícitamente un mayor nivel de competencia al personal así como mayor responsabilidad. También hace necesario la existencia de procedimientos eficaces que permitan a la dirección supervisar los resultados. De hecho, si bien fomenta unas decisiones mejor orientadas hacia el mercado, la delegación puede aumentar el número de decisiones no deseadas o inesperadas.

Políticas y prácticas en materia de recursos humanos
Las prácticas aplicadas en el campo de los recursos humanos indican a los empleados los niveles de integridad, comportamiento ético y competencia que se espera de ellos. Estas prácticas se refieren a contratación, capacitación, evaluación, promoción, remuneración y corrección.

Es indispensable que el personal esté preparado para hacer frente a nuevos retos a medida que las empresas se enfrentan a cambios y se hacen más complejas, debido en parte a los rápidos cambios que se están produciendo en el mundo de la tecnología y al aumento de la competencia. El proceso de formación debe ser continuo.

Diferencias e implicaciones

El entorno de control de las divisiones operativas autónomas y de las filiales extranjeras y nacionales de una entidad puede diferir de forma significativa, debido a las diferencias en las prioridades de la alta dirección en los juicios de valor y en los estilos de dirección.

Es importante reconocer el efecto que los distintos entornos de control pueden tener sobre los demás componentes de un sistema de control interno.

Un entorno de control ineficaz podría tener consecuencias graves, pudiendo generar una pérdida financiera, una pérdida de imagen o un fracaso empresarial.

La actitud y preocupación de la alta dirección respecto al control interno debe filtrarse a través de toda la organización.

Aplicación a pequeñas y medianas empresas

Una pequeña empresa puede no disponer de un código de conducta escrito, lo que no significa que la entidad no posee una cultura en la que destaque la importancia de la integridad y el comportamiento ético.

La integridad y comportamiento que transmiten el director general y la alta dirección constituyen elementos clave, en cuanto a la influencia que ejercen en forma directa y verbal. A menudo, cuanto menor es el número de niveles de dirección, más rápido es el proceso por el que el mensaje se filtra a través de la organización sobre qué tipo de conducta se considera aceptable.

De igual modo, es posible que las políticas de recursos humanos no estén formalizadas tal como se esperaría en una entidad grande. Puede sólo bastar la comunicación verbal por parte del director general en cuanto al tipo de persona a contratar para determinado puesto e incluso puede intervenir de forma activa en el proceso de selección.

El consejo de administración o comité de gestión debe contar por lo menos con una masa crítica. Es decir, que haya el número suficiente de consejeros externos para asegurar que el consejo trata suficientemente los temas delicados y toma las decisiones difíciles cuando sea necesario.

Evaluación

El evaluador debe considerar cada factor del entorno de control para determinar si éste es positivo, pero hay que tomar en cuenta el tipo de empresa a la que se aplica, donde quizás no es necesario hacer una evaluación exhaustiva de todo los factores, ni tampoco sea necesario su aplicación. A continuación se enumeran los aspectos en que puede centrarse la evaluación.
Integridad y valores éticos

• La existencia e implementación de códigos de conducta.
• La forma en que se llevan a cabo las negociaciones con el entorno de la entidad.
• La presión para alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas, en especial a resultados de corto plazo.

Compromiso de competencia profesional

• La existencia de descripciones de puestos de trabajo formales e informales.
• El análisis de los conocimientos y habilidades para realizar las tareas requeridas.

Consejo de administración o comité de auditoría

• La independencia de los consejeros, para someter a discusión abierta incluso los temas más difíciles.
• La frecuencia y oportunidad de las reuniones con el director financiero, auditores internos y externos.
• La suficiencia y oportunidad en que se facilita la información a los miembros del consejo o comité que permita supervisar los objetivos y las estrategias, la situación financiera y económica y las condiciones de los acuerdos significativos.
• La suficiencia y oportunidad con que se comunican al consejo o comité la información confidencial, los datos sobre investigaciones realizadas y las actuaciones incorrectas.

La filosofía de la dirección y el estilo de gestión

• La naturaleza de los riesgos empresariales aceptados.
• La frecuencia con que se llevan a cabo los contactos entre la alta dirección y la de dirección operativa.
• Las actitudes y actuaciones de la dirección respecto de información financiera, incluyendo las discusiones acerca de la aplicación de los tratamientos contables

Estructura organizativa

• La idoneidad de la estructura organizativa de la entidad y su capacidad para proporcionar el flujo de información necesario para gestionar sus actividades.
• Definiciones suficientes de las responsabilidades de los directivos clave y su conocimiento de las metas.
• La suficiencia de los conocimientos y experiencia de los directivos clave, teniendo en cuenta sus responsabilidades.

Asignación de autoridad y responsabilidad

• La asignación de responsabilidades y delegación de autoridad para hacer frente a las metas y objetivos organizativos, funciones operativas y requisitos reguladores, incluyendo la responsabilidad en cuanto a los sistemas de información y la autorización de los cambios.
• La suficiencia de las normas y procedimientos relacionados con el control, incluyendo la descripción de los puestos.
• El número de personas adecuado, sobre todo en relación con las funciones de proceso de datos y contabilidad, teniendo en cuenta el tamaño de la entidad, así como la naturaleza y complejidad de sus operaciones y sistemas.

Políticas y prácticas de recursos humanos

• La vigencia de políticas y procedimientos adecuados para la contratación, formación, promoción y remuneración de los empleados.
• La suficiencia de las acciones disciplinarias tomadas como respuesta a las desviaciones de las políticas y procedimientos aprobados.
• La idoneidad de la revisión de los expedientes de los candidatos a puestos de trabajo, sobre todo en relación con acciones o actividades no admitidas en el seno de la entidad.
• La idoneidad de los criterios para retener y promocionar a los empleados y de las técnicas de recogida de datos sobre el personal y su relación con el código de conducta u otras pautas de comportamiento.

Información financiera

Una evaluación del grado en que el entorno de control de una entidad favorece sus objetivos de información financiera seguramente se centraría en algunos aspectos concretos de los siete factores que componen el entorno de control.

Así tenemos que la falta de integridad y valores éticos en cualquier acción de los altos ejecutivos ponen en entre dicho la fiabilidad del proceso de formulación de información financiera. No obstante es difícil distinguir claramente entre los aspectos de la integridad y valores éticos que están relacionados con la formulación de la in formación financiera.

En cuanto al compromiso de competencia profesional, la fiabilidad de los estados financieros puede resultar comprometida si personas incompetentes o carentes de convicción están involucradas en el proceso de formulación de estados financieros.

Al referirnos a la filosofía de dirección y el estilo de gestión, la delegación de autoridad en el proceso de formulación de la información financiera es esencial para alcanzar los objetivos de la empresa al respecto; particularmente para ejercer el juicio y hacer las estimaciones contables que son parte integrante del proceso de formulación de dicha información.

Entre los aspectos de la estructura organizativa que tienen una relación específica con los objetivos de información financiera, hay factores relacionados con el personal de contabilidad, tales como:

• Adecuación de las vías de comunicación existentes.
• Número suficiente de personal con experiencia adecuada.
• Claridad en la delegación de autoridad y tareas.
• El grado en que la estructura organizativa permite al personal contable colaborar con otros departamentos y actividades de la organización, tener acceso a datos claves y contabilizar correctamente las conclusiones resultantes.

Las deficiencias en la manera de asignar autoridad y responsabilidades entre los empleados con funciones contables, de custodia y gestión de activos pueden afectar los objetivos de información financiera, por lo que dichas deficiencias deberían incluirse en el informe de control interno.

Las políticas y procedimientos de recursos humanos suelen tener un enfoque operativo. Sin embargo, la capacidad de una entidad de conseguir sus objetivos de información financiera puede reflejar sus procedimientos y políticas de contratación, formación, promoción, retención y retribución en cuanto afecten a la actuación del personal contable y de los empleados en otras funciones que llevan a cabo controles sobre información financiera.

La composición del consejo de administración y del comité de auditoría así como la forma en que sus miembros cumplen sus responsabilidades en cuanto a control del proceso de formulación de estados financieros son aspectos fundamentales del entorno de control.

LIDERAZGO CREATIVO EN ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Cuando observamos un surfista, podemos admirar su destreza para sortear las olas ajustando la inclinación de su cuerpo y su habilidad para flexionar las piernas de forma singular dependiendo del tamaño de cada ola, para lograr como resultado deslizarse con una suavidad y elegancia que al observador puede parecer una ejecución sencilla. Sin embargo, la mente y el cuerpo del surfista no sólo están coordinándose con la ola que está debajo de su tabla, sino que también se anticipan a los cambios en altura y rapidez de las olas que vendrán y de todas las condiciones del clima.

Así, su capacidad para enfrentar las olas y aprovecharlas a su favor para deslizarse con su tabla es resultado de una combinación de actitudes, habilidades y conductas.

Ahora bien, cuando pensamos en un líder, podemos utilizar esta analogía para entender que su capacidad para guiar, coordinar, motivar e inspirar a sus colaboradores, es el resultado de actitudes, habilidades y conductas concretas cimentadas en un conjunto de valores.

Obstáculos

El tipo de liderazgo que nos ocupa hoy es aquel que fomenta y favorece el desarrollo de la creatividad y la innovación. Al respecto, existen una serie de mitos en torno a lo que podría llamar liderazgo creativo que perpetúan en las organizaciones formas de relacionarse que obstaculizan el desarrollo de la creatividad. Mencionamos algunos:

La organización puede y debe funcionar con precisión -al igual que una maquinaria de reloj- y ser estable.
Los líderes son magos visionarios al estilo Merlín, capaces de visualizar siempre el mejor futuro.
Los líderes deben tener un total autocontrol, ser constantemente analíticos y separar las emociones del trabajo.

• La función del líder es básicamente la de control (dinero, recursos, personas).
• El líder se encuentra solo en la cumbre.
• El líder ocupa una posición superior en la organización.

Al hablar de liderazgo creativo, no nos referimos a una cubierta externa, o a un rol que se juega en un escenario. En muchas ocasiones se habla del liderazgo como si se fuera un atributo que pudiera separarse de la persona como un todo.

El liderazgo creativo implica esencialmente, ser capaz de liderar la propia vida. Para ello no basta con estudiar, como si se tratara del contenido de un curso, cuáles son los atributos del líder creativo o aprender una serie de estrategias de motivación. Se requiere en cambio emprender una travesía hacia el interior de uno mismo antes de poder orientar a otros en la búsqueda de visiones promisorias.

Un punto de partida consiste en alcanzar un nivel de autoconciencia sobre los propios talentos y sombras para orientar la expresión de uno mismo con una clara dirección del propósito que se persigue.

A partir del liderazgo del sí mismo, con base en la autoconciencia, el individuo puede desarrollar la capacidad para liderar a otros, estableciendo condiciones para generar sinergia y para promover la flexibilidad.

Trascender los mitos
Un punto de vista evolutivo acorde con los tiempos que vivimos rompe con los mitos que hemos mencionado y parte de otros supuestos, de tal manera que el líder creativo:

• Desafía el presente. Promueve el cambio y considera que la organización funciona más como un sistema vivo en evolución.
• Construye una visión más allá del horizonte actual a partir de sus ideas o de las de otros.
• Experimenta entusiasmo y pasión, intensidad, desafío y comprensión al trabajar con las personas.
• Apoya y da servicio.
• Está en contacto cercano con las personas y se interesa por ellas, favoreciendo un liderazgo de equipo.
• Posee habilidades que se pueden aprender y desarrollar a lo largo de la vida.

Liderazgo y clima

De acuerdo con diversos estudios realizados en organizaciones (Davis, T.,Gibbons, P., Milton, F. 1997) el líder tiene una gran influencia en la percepción que tienen las personas acerca del clima de la organización. Su conducta y actitudes establecen una pauta que favorece u obstaculiza la generación de conductas y actitudes favorables para la creatividad.

¿Por qué es importante el clima en la organización?

El clima es una variable compleja que se ve afectada por diversos factores, y que a su vez influye en diversos procesos psicológicos, tales como la capacidad para solucionar problemas, para trabajar en equipo, para aprender y para generar innovaciones.

Si una organización ha comprendido la importancia de contar con capacidad para innovar en todas sus áreas y para responder con flexibilidad a los cambios permanentes del mercado tendrá que ocuparse de manera pro positiva de tres aspectos que no puede dejar al azar: liderazgo favorable para la creatividad, cuidado de un clima propicio para el desarrollo de la misma y uso de procesos deliberados para la solución creativa de problemas y para favorecer la innovación.

¿De que manera influye el líder en el clima para que los miembros de la organización lo perciban como favorable para la creatividad y para el cambio? En esa dirección, podemos mencionar los siguientes atributos (Kouses y Posner,1995) que le permiten al líder abonar el terreno para que las semillas de la creatividad fructifiquen.

El líder creativo:

1. Desafía los procesos
2. Inspira una visión compartida
3. Faculta a otros
4. Modela con el ejemplo y
5. Despierta pasión y entusiasmo en el trabajo

Cada uno de estos atributos involucran al líder en una serie de actividades que desarrolla en la vida cotidiana de la organización, de tal manera que logra fortalecer en sus colaboradores una serie de conductas y actitudes propicias para la creatividad.

Desafiar los procesos implica buscar continuamente oportunidades para crecer, cambiar, innovar y mejorar. El líder creativo es capaz de experimentar, tomar riesgos y aprender de los errores.

El líder creativo construye, con la colaboración de los miembros de su equipo, una visión común de un futuro promisorio, apelando a sus valores, intereses, deseos y sueños. Establece las condiciones para que todos tengan la voluntad para invertir sus talentos y esfuerzo para lograr dicha visión ya que les resulta atractiva, retadora y les demanda su aportación creativa.

La capacidad para facultar a otros es un atributo importante que el líder creativo pone en la práctica a través de promover metas cooperativas y construyendo sobre una base de confianza. Facultar implica no sólo delegar, sino liberar el potencial de cada uno de los colaboradores; facultar implica fortalecer a los individuos, compartiendo información y ampliando su poder de decisión y su visibilidad.

Modela con el ejemplo comportándose de manera consistente con sus valores expresados. Actúa de acuerdo con lo dicho. Es capaz de establecer una conexión entre su interior y el ambiente externo.

Como parte de sus actividades, el líder planea y establece las condiciones para que se den pequeñas victorias que promuevan un progreso consistente que construya el compromiso. Despertar pasión y entusiasmo en el trabajo, reconociendo las contribuciones individuales para el éxito de cada proyecto y celebrando los logros del equipo en forma permanente.

Desafíos
En las organizaciones en donde se ha reconocido el valor de la creatividad y de la innovación el líder tiene entre otros, los siguientes retos:

• Desencadenar los talentos potenciales de cada uno de los colaboradores.
• Promover la innovación en todas las tareas.
• Administrar el cambio en lugar de sólo reaccionar ante él.
• Generar condiciones para retener a los individuos con los mejores talentos.
• Favorecer una fuerza de trabajo cargada de energía y comprometida.
• Alinear el desarrollo personal de cada individuo y sus talentos y capacidades con un desempeño altamente competitivo de la empresa.
• Generar un sentido de urgencia para facilitar actitudes positivas hacia el cambio.
• Mejorar la calidad.

El líder creativo es alguien capaz de hacer que las cosas sucedan en su vida personal o profesional, y tiene la habilidad de influir en otros para que quieran actuar en dirección a una visión que les resulta deseable y alcanzable con base en los talentos y el compromiso de todos.

PORQUÉ IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADO

Si su negocio tiene venta al público, ahorre tiempo y dinero implementando un sistema administrativo o punto de venta computarizado.

Si usted cree que implementar un sistema de cómputo administrativo es un lujo reservado para negocios grandes, piénselo dos veces: usted puede estar perdiendo más dinero del que se está ahorrando.

El éxito de su negocio (por más pequeño que este sea) depende en gran medida de todas y cada una de las decisiones que usted toma día a día. Gran parte de estas decisiones se toman de manera intuitiva, basado en su experiencia previa y en el concepto que tiene de su propio negocio; pero otras decisiones no son tan fáciles de tomar si no cuenta con información exacta.

Si desea mejorar el proceso de toma de decisiones es necesario agregar a su intuición el “poder de la información”, es decir, el poder de tomar decisiones acertadas con base en información precisa sobre el estado actual de su negocio. A continuación mencionaremos algunas de las formas en las que podrá evitar pérdidas utilizando un sistema de cómputo administrativo.

Conozca sus volúmenes de venta y compre inteligentemente
¿Cuál es el producto más vendido en la semana o en el mes? ¿Cuál el fin de semana? ¿Cuál es el menos vendido? Y luego entonces: ¿se justifica tener cierto volumen en inventario para tal o cual producto? ¿Qué segmento de productos vendemos más? y por lo tanto ¿Cómo debemos repartir el espacio de exhibición? Estas incógnitas deben ser resueltas en todo comercio y todas significan ganar o perder dinero.

Con un sistema de cómputo administrativo podemos obtener estadísticas de ventas y tomar decisiones objetivas basadas en información real y precisa, reduciendo el riesgo a equivocarnos. Sin este tipo de información, las decisiones que tomemos serán en mayor grado subjetivas y el riesgo a equivocarnos se incrementará.

Evite perdidas controlando los precios de venta
Una tienda de abarrotes pequeña tiene en promedio unos 1,800 productos, una farmacia unos 950 y una miscelánea unos 750 productos. ¿Cómo espera que usted y su personal aprendan todos los precios correctos siendo que estos cambian constantemente? Hagamos un cálculo simple: suponga que en alguno de estos comercios se venden diariamente unas 250 unidades de diferentes productos y distintos precios (algo muy común en este tipo de negocios). Si sólo en 15 de estos se perdiera $0.12, es decir, en solo el 6% de las ventas, usted estaría perdiendo anualmente unos $675.00 dólares por este simple concepto. Hay sistemas administrativos que cuestan la mitad de esta cifra.

Venda más agilizando su facturación
Existen varios motivos para automatizar el proceso de facturación. En primer lugar esta el ahorro de tiempo: un sistema ineficiente le cuesta tiempo tanto a usted como a su cliente y en ocasiones esta ineficiencia es un factor decisivo.

Algunas personas por ejemplo (y me incluyo entre ellas) prefieren cargar combustible en las gasolineras que cuentan con un servicio de facturación Express solo por el hecho de ahorrar tiempo. Lo mismo ocurre con casas de materiales, ferreterías o cualquier comercio en donde comprar con factura es una necesidad.

En segundo lugar está su capacidad de respuesta: ¿cuántas veces un cliente prefiere “regresar después” por qué nadie puede atenderle? Si su sistema de ventas y facturación es eficiente, usted podrá atender más clientes cada día y eso se reflejará directamente en sus ingresos. Tome como ejemplo las cadenas de comida rápida: su ventaja competitiva reside principalmente en el tiempo de respuesta y no precisamente en el precio o sabor del producto final.

En tercer lugar se encuentran los errores al momento de realizar las facturas. Al contar con un sistema de esta índole, rara vez su personal cometerá errores no importando cuantas facturas se expidan diariamente. Disminuye pérdidas controlando tus inventarios ¿Cuantas veces no vendemos un producto que no tenemos en existencia? Esto además de lucir poco profesional puede hacernos perder un cliente.

Con un sistema administrativo, usted minimizará este tipo de situaciones. Además, al realizar un control de inventarios usted tendrá un beneficio adicional: detectar pérdidas. ¿Sabe usted cuanto pierde en productos cada mes, cada bimestre o cada año? Esto no es solo cuestión de confianza, es cuestión de supervivencia.

Los productos se merman, se extravían o son robados. ¿Cómo sabe usted que algo anda mal si no se hacen inventarios de manera periódica? Los grandes almacenes por ejemplo, establecen una cifra máxima de robo o merma que oscila entre el 2% y el 3% del total del inventario en cada periodo. Exceder esta cifra significa que algo anda mal y que se tiene que tomar acción. Llevar el control de inventarios a través de un sistema de cómputo administrativo le ayudará a tomar la decisión correcta. Escogiendo el sistema adecuado.

Existen muchos sistemas administrativos en el mercado e inclusive muchas personas que se ofrecen a hacerle un sistema a la medida. El precio no debe ser el único factor a considerar, como nos menciona Argelia Gómez Gallardo de la compañía Estrategia Empresarial, autores del producto Control 2000®: “El cliente debe considerar además del precio, la capacidad de la compañía para ofrecer otros valores agregados como son capacitación, instalación a domicilio, modificaciones especiales y actualizaciones a precios razonables”. Además debe evaluar: Si la compañía es una empresa seria y continuará en el mercado por largo tiempo con el fin de brindarle el soporte técnico y actualizaciones posteriores. * El tipo de soporte técnico al que tiene acceso: telefónico, en sitio (en su domicilio) y si esta incluido en el precio del producto o si tiene un costo adicional. * Que el sistema sea fácil de usar y la compañía ofrezca diversos esquemas de capacitación * Que el sistema se encuentre vigente, es decir, que funcione correctamente con una computadora actual (normalmente bajo entorno Microsoft® Windows XP™) y que continuará funcionando conforme los sistemas operativos avancen.

Cabe mencionar que si el factor económico es decisivo, existen posibilidades para obtener un sistema completo con soporte técnico incluido por una renta mensual fija, como nos comenta Rolando Hermida González, Gerente de Mercadotecnia de una reconocida empresa Mexicana que desarrolla sistemas de información: “Si lo que se quiere es minimizar los costos de adquisición, contamos con la opción de sistemas en renta, los cuales incluyen: un producto 100% funcional, soporte técnico y actualizaciones posteriores incluidas, todo por un costo mensual fijo. Además no hay plazos forzosos y las rentas se encuentran en el orden de los $50.00 dólares mensuales”. Y si se pregunta sobre la adquisición del equipo de cómputo, debemos mencionar que este es cada vez más económico y que existen múltiples tiendas departamentales en las que puede comprar con tarjeta de crédito y con meses sin intereses o en abonos.

Con todo lo anterior puedo recomendarle lo siguiente: no se engañe, implementar un sistema de cómputo administrativo no le costará dinero sino todo lo contrario, le ahorrará y generará dinero.

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado “Diagrama Espina de Pescado” por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.

USO DE TECNOLOGÍA PARA LA AUTOMATIZACIÓN DE LAS OFICINAS

Los programas automatizados para equipos de cómputo personales instalados en las oficinas se han convertido en una parte indispensable de la administración electoral en muchos países. Los programas de procesamiento de textos han reemplazado las máquinas de escribir; los programas de bases de datos han reemplazado a las listas electorales basadas en papel, los inventarios y las listas de personal así como los programas de organización personal han reemplazado a las agendas de papel.

Empezando por programas básicos de procesamiento de palabra en la década de 1970, para la de 1990 los programas automatizados para oficina se han vuelto muy sofisticados. Estos programas han servido para darle a oficiales ordinarios la capacidad de completar internamente tareas que alguna vez tuvieron que ser enviadas fuera de las oficinas para ser completadas por especialistas.

Por ejemplo, los programas para edición en computadores personales permiten que personas relativamente novatas realicen publicaciones con calidad profesional cuando antes incluso las tareas más simples de esta naturaleza tenían que ser enviadas a imprentas profesionales. Los programas de base de datos y de hojas de cálculo que pueden operarse en computadoras personales de gran potencia permiten que usuarios ordinarios introduzcan, almacenen y utilicen información de formas que alguna vez sólo hubieran sido posibles en grandes equipos de cómputo y por programadores especializados.

Tipos de programas para la automatización de las oficinas

Un catálogo típico de programas para la automatización de las oficinas puede incluir algunos de los siguientes productos:

• Procesador de palabras
• Hoja de cálculo
• Base de datos
• Programa editorial
• Administrador de proyectos
• Presentaciones
• Administrador de archivos de cómputo
• Correo electrónico
• Explorador de internet
• Editor de internet
• Organizador personal
• Sistema de administración financiero
• Sistema de administración personal

Muchos libros, revistas y sitios en la red contienen información que puede ayudar a elegir los programas más apropiados para determinados propósitos. En muchos casos, los programas para la automatización de una oficina vienen incluidos en el equipo, como parte del contrato de compra o de una norma gubernamental.
Para mayores detalles sobre aplicaciones en la automatización de oficinas, ver:

• Procesador de Palabras
• Hojas de Cálculo
• Bases de Datos

Uso de los programas de automatización

Es deseable que todos los usuarios de los programas automatizados sean capacitados para su uso. En muchos países se puede recurrir a capacitadores externos. Algunas autoridades electorales pueden ser capaces de proveer capacitación interna utilizando a su propio personal. La mayoría de los paquetes de programas vienen acompañados con manuales para el usuario (en papel o en pantalla).
Los programas más modernos son muy poderosos. Un usuario hábil puede desarrollar productos muy sofisticados. Una autoridad electoral puede, por ejemplo, utilizar los programas automatizados para:

• Producir todas o la mayoría de sus publicaciones de manera interna, incluyendo libros, folletos, formatos y cartas informativas.
• Componer, editar e imprimir toda su correspondencia en un estilo corporativo estandarizado, incluyendo la impresión automatizada de sus logotipos.
• Desarrollar presentaciones para su proyección en pantallas grandes en seminarios o para efectos de capacitación.
• Incorporar, almacenar y utilizar información sobre el registro electoral.
• Automatizar diversos componentes del proceso electoral, como la emisión y recepción de votos por correspondencia.
• Capturar y analizar resultados electorales.
• Almacenar y manipular registros sobre los empleados.
• Envíos personalizados a gran escala para los electores o el personal.
• Conservación de inventarios.
• Operar un sitio en internet y una red interna.
• Planear y monitorear todos los aspectos de un proyecto relevante.
• Organizar un sistema de administración financiera.
• Enviar correos electrónicos individuales o grupales a los electores o al personal.
• Compartir archivos a través de una red.

Aplicación de normas a los nombres y estructuras de archivos

A medida que se expande el uso de programas automatizados para uso en las oficinas, la necesidad de aplicar normas generales se vuelve cada vez más importante. Cuando muchos usuarios comparten sistemas y archivos, es conveniente asegurarse que los archivos se almacenen en sitios lógicos utilizando un conjunto de normas comunes para su denominación.

Los archivos de cómputo generalmente se almacenan en carpetas. Dentro de una carpeta se pueden crear directorios y subdirectorios, dentro de los cuales se puede almacenar información específica sobre un tema común. Por ejemplo, una carpeta denominada "finanzas" puede incluir directorios sobre el año precedente, el actual y el próximo. Cada uno de estos directorios puede ser segmentado en subdirectorios denominados "costos de administración", "costos de personal", etc.

Las carpetas deben ser dispuestas de una manera lógica y familiar para todos los usuarios. A fin de lograrlo, puede ser deseable limitar la capacidad de crear carpetas a los administradores del sistema. La secuencia lógica también se debe de utilizar en los nombres individuales de los archivos. Hasta finales de la década de 1990, la mayoría de los sistemas de cómputo limitaban los nombres de los archivos a un nombre de ocho dígitos con un sufijo de tres dígitos separado por un punto (el sufijo le indica al sistema de cómputo el tipo de archivo), sin permitir espacios o letras mayúsculas en los nombres. Por ejemplo: "repan99.doc". Para finales de la década, se hizo posible utilizar nombres de archivos más largos agregando espacios y letras mayúsculas, facilitando así el uso de nombres de archivos más explícitos, por ejemplo "Reporte Anual 1999.doc".

A fin de ayudar a los usuarios a denominar a los archivos de manera consistente para encontrarlos con facilidad en otra oportunidad, es útil determinar ciertos convencionalismos. También puede ser útil crear índices de archivos que puedan ser usados para ofrecer más detalles que faciliten su ubicación. Algunos sistemas de programas permitan la creación de índices cruzados entre los archivos que ayudan a regular y reforzar las normas para su denominación.

Ampliación o actualización de los programas

Los programas que normalmente se utilizan para automatizar los equipos de oficina se amplían o actualizan constantemente. Las ampliaciones o actualizaciones se efectúan cada dos o tres años para los productos más populares. Generalmente proveen versiones más potentes de los productos existentes, incluyen nuevas características y restauran los problemas identificados en las versiones previas de los programas (evidentemente, las versiones actualizadas usualmente generan sus propios nuevos problemas, que son restaurados en la siguiente versión).

Los programas actualizados pueden ser costosos y la autoridad electoral necesita evaluar, si es necesario, y cuando debe actualizar sus programas. Una forma de evitar este dilema es la de rentar programas en lugar de comprarlos e incluir las actualizaciones automáticas como parte del acuerdo de renta. También pueden existir políticas gubernamentales para determinar si es posible y cuando debe llevarse a cabo la actualización de los programas.

Si un juego de programas está operando de manera aceptable, puede no ser necesario actualizarlo en cuanto aparezca una nueva versión en el mercado. Una razón puede ser la de esperar que otros usuarios identifiquen problemas con los nuevos programas que pueden ser restaurados por los diseñadores utilizando "parches o remiendos".

Desafortunadamente existirán presiones para actualizar los programas en la medida en que algunos electores, interesados u otras organizaciones instalen las nuevas versiones. Si bien, los programas actualizados son generalmente compatibles con los precedentes, lo que significa que la nueva versión puede leer archivos creados por el programa anterior, los programas viejos normalmente no pueden leer aquellos archivos creados por los nuevos programas. Cuando esto se convierte en un problema serio, es tiempo de actualizar o ampliar los programas.

Si bien en algunos casos puede ser deseable demorar la actualización, en otros la incorporación de nuevas características puede compensar el costo de hacerlo.