Para esto son importantes tres datos fundamentales que debe saber el empleado: 
Constituye casi la imagen de la empresa en el entorno, se puede decir que caracteriza el estilo organizacional, puesto que es la forma como se cree deben hacerse las cosas, surge de las personas. Lo más importante en conclusión es que: 
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domingo, 25 de diciembre de 2011
LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FACTOR IMPORTANTE EN LA ORGANIZACIÓN
LA FUNCIÓN DE ORGANIZAR Y SU PAPEL EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES
El organizar constituye una de las funciones claves que busca principalmente la optimización de los procesos a través del agrupamiento de actividades y de la coordinación del personal, potencializando con ello el ejercicio de actividades más precisas a la realidad empresarial.
También es posible identificar cuantas personas puede supervisar un directivo de manera efectiva. Una de las responsabilidades de la organización, es crear un ambiente propicio que facilite el logro eficaz de las metas del equipo de trabajo. Cuando se trabaja en una organización es común escuchar ideas innovadoras que tal vez son contrarias a lo que se considera convencional. Estas ideas puede que le gusten a muchas personas de la empresa, desechando algunas otras muy convencionales e importantes y desmotivando al personal quien tuvo dicha idea, ocasionando un ambiente en donde no se apoya lo innovador.
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domingo, 18 de diciembre de 2011
LOS 10 PECADOS DEL PARADIGMA 'ORDENO Y CONTROLO'
En términos generales, entendemos por “command and control” la forma de Management en la que los líderes diseñan el trabajo con el objetivo de obtener los máximos ingresos al mínimo coste para conseguir el máximo beneficio. A partir de aquí se establecen targets financieros, de actividad, de generación de outputs, etc. Entonces el trabajo de los managers consiste en controlar que los empleados, a todos los niveles, cumplan estos objetivos.
El origen de este de gestión está en la obra de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) The Principles of Scientific Management. La aplicación práctica de estos principios empezó cuando John lo utilizó en la Ford Company, en la incipiente industria automovilista en EEUU. Ford fabricaba el famoso Ford-T. Todos eran iguales y de color negro
Es indudable que este sistema de Management ha contribuido enormemente al desarrollo económico en la era industrial y ha tenido durante años mucha validez. Sin embargo, a partir de los años 40, y sobre todo después de la II Mundial, el mercado empezó a cambiar, los consumidores empezaron a pedir mas cosas y diferentes. Frente a esta nueva demanda Ford, no podía continuar ofreciendo un mismo modelo y del mismo color.
Fue en 1940 cuando William Edward Deming empezó a cuestionar este modelo de gestión. Sus argumentos iniciales fueron que este tipo de sistemas (para él las empresas son sistemas) no permiten la suficiente variabilidad para adaptarse a los cambios en la demanda.
Como en su país, EEUU, y concretamente en Ford, no le hicieron el menor caso, a pesar de que, por entonces ya era un brillante ingeniero y Doctor en física y matemáticas, en 1950 decidió marcharse a Japón, donde sus teorías y enseñanzas fueron ampliamente aceptadas, utilizadas y diseminadas. Hoy en día Deming está considerado el padre de la “tercera revolución industrial”.
Pues bien, a pesar de que ha llovido mucho desde entonces, las enseñanzas de Deming todavía no han logrado cambiar el paradigma del “command and control”, no sólo en nuestro país, sino en muchos otros, incluido EEUU. ¿Porqué? En mi opinión, porque el cambio de sistema requiere un cambio en la forma de pensar una empresa. Es un cambio cultural y, como tal encuentra una enorme resistencia en las personas que tienen que acometerlo.
El modelo “command and control” ha dejado de ser útil y todavía lo dejará de ser mas en el futuro en una sociedad cambiante.
Estos son sus 10 principales defectos:
1. Gestión por números
Son organzaciones gobernadas por objetivos numéricos: budget, costes, productividad, actividad, cumplimiento de standards, etc.. Estos objetivos se dividen en centros de costes y cada elemento del sistema trabaja para cumplirlos. Cada Departamento se convierte en un silo cuyo cometido es cumplir el “budget” . Los sistemas de medición no miden lo que tienen que medir: La demanda del cliente, su variación y previsibilidad, la eficiencia de los procesos para cumplir con lo que el cliente pide y entregárselo como lo quiere, donde lo quiere y cuando lo quiere.
2. El proceso de toma de decisiones está separado del trabajo
Las decisiones se toman en base a la información que dan los sistemas de medición mencionados arriba, no en función de los procesos y del trabajo que harán que los clientes repitan y nos recomienden. En el mundo actual es mil veces mas barato fidelizar clientes y que nos recomienden que captar nuevos clientes a través del marketing.
3. Cultura de culpar a los empleados
Cuando no se consiguen los objetivos se mira a los empleados en lugar de mirar el sistema. Deming ya descubrió en los años 60 que el 90% de los problemas tienen su origen en el sistema no en las personas. Culpar a las personas es centrarte en el 10% del problema, puro despilfarro.
4. Baja moral de los empleados
Cuando el rendimiento de los empleados es medido a través de su consecución de los objetivos diseñados por los Líderes, sin que puedan participar en la mejora del sistema y sin tener en cuenta la variación intrínseca a toda actividad humana, se crea un ambiente desmoralizante y muy peligroso (véase el caso France Telecom), aumentando el turn-over (mas gastos en formación de nuevos empleados) y las bajas (mas coste en horas extras para suplirlas)
5. Trucos y trampas
Cuando uno tiene que cumplir con objetivos rígidos en cuya elaboración no ha participado y no tiene manera de cambiar el sistema, surgen trucos y formas de engañar al sistema de medición. Podría citar mil ejemplos. La culpa no es de los empleados, es de cómo está diseñado el sistema. La energía e inteligencia que demuestran los empleados en inventar trucos, podría utilizarse en la mejora del sistema, si se les diera el necesario “empowerment”
6. Cumplir con la jerarquía
En organizaciones grandes, el foco y máxima prioridad de los empleados, sobre todo mandos intermedios, es conseguir los número para ser apreciados por sus jefes y poder ascender. Los méritos no son en función de la capacidad del empleado en mejorar el sistema para conseguir satisfacer y sobrepasar las expectativas de los clientes (porque el propio sistema se lo impide).
7. Push en lugar de Pull
Entendemos por Push en términos de producción o prestación del servicio , cuando creamos servicios o productos que el cliente no nos pide, sino que los empujamos (push) al mercado. Y en términos internos: por ejemplo cuando RRHH lanza programas de formación (push) en lugar de tener una oferta de programas que utilicen los empleados según sus necesidades particulares de cada momento (Pull)
8. Observación desde dentro
La organización se observa desde dentro en lugar de “outside-in”, es decir desde la óptica del cliente. De tal forma que el sistema se convierte en una “management factory”, donde el foco está en manejar mucha información que en la mayoría de los casos no nos dice nada de cómo funciona el sistema desde el punto de vista del cliente.
9. Procedimientos y standars
Uno de los problemas mas graves que nos hemos encontrado cuando hemos visto empresas que utilizan ISO9000, es la extrema rigidez de la organización. Si uno pretenden estandarizar y procedimentar cada una de las actividades, acabamos por tener un “tocho” que nadie lee y pocos entienden. En el mundo de la manufactura es necesario y útil estandarizar procesos, sin embargo en el mundo de los servicios, en el que la demanda es muy variable, estandarizar causa problemas a la hora de prestar el servicio. Sobre todo si la estandarización se hace utilizando soluciones I.T.
10. Falta de flexibilidad
En organizaciones en que la prioridad es cumplir con los objetivos a corto plazo (B.P., buget, productividad, costes. etc) en lugar mejorar el sistema para permitir que los procesos fluyan hacia el cliente, conociendo el tipo y frecuencia de la demanda actual y previendo la futura, cuando hay cambios en el mercado no pueden adaptar sus sistema a la nueva demanda, sencillamente porque no saben cómo responde a la demanda actual.
El viejo paradigma de “control and command” sirvió en su día, pero no hemos sabido, por el momento y salvo honrosas excepciones, adaptarlo o cambiarlo por otro.
Deming en su tiempo y actualmente otros como John Seedon sostiene que hay que entender las organizaciones como sistemas orientados a la consecución sólo y exclusivamente de lo que el cliente demanda y demandará en el futuro Que estos sistemas deben ser constantemente mejorados por las personas que interviene en los procesos y que, en el caso de los servicios, interactuan con el cliente.
La obligación de los líderes es precisamente hacer que esto suceda, liderando para mejorar el sistema con el objetivo último de obtener un crecimiento constante con beneficios.
El origen de este de gestión está en la obra de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) The Principles of Scientific Management. La aplicación práctica de estos principios empezó cuando John lo utilizó en la Ford Company, en la incipiente industria automovilista en EEUU. Ford fabricaba el famoso Ford-T. Todos eran iguales y de color negro
Es indudable que este sistema de Management ha contribuido enormemente al desarrollo económico en la era industrial y ha tenido durante años mucha validez. Sin embargo, a partir de los años 40, y sobre todo después de la II Mundial, el mercado empezó a cambiar, los consumidores empezaron a pedir mas cosas y diferentes. Frente a esta nueva demanda Ford, no podía continuar ofreciendo un mismo modelo y del mismo color.
Fue en 1940 cuando William Edward Deming empezó a cuestionar este modelo de gestión. Sus argumentos iniciales fueron que este tipo de sistemas (para él las empresas son sistemas) no permiten la suficiente variabilidad para adaptarse a los cambios en la demanda.
Como en su país, EEUU, y concretamente en Ford, no le hicieron el menor caso, a pesar de que, por entonces ya era un brillante ingeniero y Doctor en física y matemáticas, en 1950 decidió marcharse a Japón, donde sus teorías y enseñanzas fueron ampliamente aceptadas, utilizadas y diseminadas. Hoy en día Deming está considerado el padre de la “tercera revolución industrial”.
Pues bien, a pesar de que ha llovido mucho desde entonces, las enseñanzas de Deming todavía no han logrado cambiar el paradigma del “command and control”, no sólo en nuestro país, sino en muchos otros, incluido EEUU. ¿Porqué? En mi opinión, porque el cambio de sistema requiere un cambio en la forma de pensar una empresa. Es un cambio cultural y, como tal encuentra una enorme resistencia en las personas que tienen que acometerlo.
El modelo “command and control” ha dejado de ser útil y todavía lo dejará de ser mas en el futuro en una sociedad cambiante.
Estos son sus 10 principales defectos:
1. Gestión por números
Son organzaciones gobernadas por objetivos numéricos: budget, costes, productividad, actividad, cumplimiento de standards, etc.. Estos objetivos se dividen en centros de costes y cada elemento del sistema trabaja para cumplirlos. Cada Departamento se convierte en un silo cuyo cometido es cumplir el “budget” . Los sistemas de medición no miden lo que tienen que medir: La demanda del cliente, su variación y previsibilidad, la eficiencia de los procesos para cumplir con lo que el cliente pide y entregárselo como lo quiere, donde lo quiere y cuando lo quiere.
2. El proceso de toma de decisiones está separado del trabajo
Las decisiones se toman en base a la información que dan los sistemas de medición mencionados arriba, no en función de los procesos y del trabajo que harán que los clientes repitan y nos recomienden. En el mundo actual es mil veces mas barato fidelizar clientes y que nos recomienden que captar nuevos clientes a través del marketing.
3. Cultura de culpar a los empleados
Cuando no se consiguen los objetivos se mira a los empleados en lugar de mirar el sistema. Deming ya descubrió en los años 60 que el 90% de los problemas tienen su origen en el sistema no en las personas. Culpar a las personas es centrarte en el 10% del problema, puro despilfarro.
4. Baja moral de los empleados
Cuando el rendimiento de los empleados es medido a través de su consecución de los objetivos diseñados por los Líderes, sin que puedan participar en la mejora del sistema y sin tener en cuenta la variación intrínseca a toda actividad humana, se crea un ambiente desmoralizante y muy peligroso (véase el caso France Telecom), aumentando el turn-over (mas gastos en formación de nuevos empleados) y las bajas (mas coste en horas extras para suplirlas)
5. Trucos y trampas
Cuando uno tiene que cumplir con objetivos rígidos en cuya elaboración no ha participado y no tiene manera de cambiar el sistema, surgen trucos y formas de engañar al sistema de medición. Podría citar mil ejemplos. La culpa no es de los empleados, es de cómo está diseñado el sistema. La energía e inteligencia que demuestran los empleados en inventar trucos, podría utilizarse en la mejora del sistema, si se les diera el necesario “empowerment”
6. Cumplir con la jerarquía
En organizaciones grandes, el foco y máxima prioridad de los empleados, sobre todo mandos intermedios, es conseguir los número para ser apreciados por sus jefes y poder ascender. Los méritos no son en función de la capacidad del empleado en mejorar el sistema para conseguir satisfacer y sobrepasar las expectativas de los clientes (porque el propio sistema se lo impide).
7. Push en lugar de Pull
Entendemos por Push en términos de producción o prestación del servicio , cuando creamos servicios o productos que el cliente no nos pide, sino que los empujamos (push) al mercado. Y en términos internos: por ejemplo cuando RRHH lanza programas de formación (push) en lugar de tener una oferta de programas que utilicen los empleados según sus necesidades particulares de cada momento (Pull)
8. Observación desde dentro
La organización se observa desde dentro en lugar de “outside-in”, es decir desde la óptica del cliente. De tal forma que el sistema se convierte en una “management factory”, donde el foco está en manejar mucha información que en la mayoría de los casos no nos dice nada de cómo funciona el sistema desde el punto de vista del cliente.
9. Procedimientos y standars
Uno de los problemas mas graves que nos hemos encontrado cuando hemos visto empresas que utilizan ISO9000, es la extrema rigidez de la organización. Si uno pretenden estandarizar y procedimentar cada una de las actividades, acabamos por tener un “tocho” que nadie lee y pocos entienden. En el mundo de la manufactura es necesario y útil estandarizar procesos, sin embargo en el mundo de los servicios, en el que la demanda es muy variable, estandarizar causa problemas a la hora de prestar el servicio. Sobre todo si la estandarización se hace utilizando soluciones I.T.
10. Falta de flexibilidad
En organizaciones en que la prioridad es cumplir con los objetivos a corto plazo (B.P., buget, productividad, costes. etc) en lugar mejorar el sistema para permitir que los procesos fluyan hacia el cliente, conociendo el tipo y frecuencia de la demanda actual y previendo la futura, cuando hay cambios en el mercado no pueden adaptar sus sistema a la nueva demanda, sencillamente porque no saben cómo responde a la demanda actual.
El viejo paradigma de “control and command” sirvió en su día, pero no hemos sabido, por el momento y salvo honrosas excepciones, adaptarlo o cambiarlo por otro.
Deming en su tiempo y actualmente otros como John Seedon sostiene que hay que entender las organizaciones como sistemas orientados a la consecución sólo y exclusivamente de lo que el cliente demanda y demandará en el futuro Que estos sistemas deben ser constantemente mejorados por las personas que interviene en los procesos y que, en el caso de los servicios, interactuan con el cliente.
La obligación de los líderes es precisamente hacer que esto suceda, liderando para mejorar el sistema con el objetivo último de obtener un crecimiento constante con beneficios.
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