¿QUÉ ES EL EMPOWERMENT?

El empowerment o empoderamiento es una técnica o herramienta de gestión que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonomía y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores

A través de la aplicación del empowerment, los trabajadores o equipos de trabajo tienen mayor poder de decisión, mayor autoridad para resolver los problemas, mayor autonomía en el desempeño de sus funciones, y mayor responsabilidad por la ejecución de las tareas, por las metas y por los resultados.

Mientras que los gerentes, jefes o superiores, en vez de dedicarse exclusivamente a dirigir y controlar, dejan que los trabajadores o equipos pongan en práctica sus ideas o métodos, orientan, motivan, estimulan, reconocen los éxitos y recompensan los resultados.

El objetivo principal del empowerment es buscar distribuir niveles adecuados de poder, autoridad, autonomía y responsabilidad en toda la organización y, de ese modo, fortalecer a todos los miembros de ésta, aumentando su esfuerzo y dedicación y, a la vez, aprovechando al máximo sus conocimientos, habilidades y capacidades.

Pero además de permitir un mayor fortalecimiento en los miembros de la empresa así como poder aprovechar mejor sus competencias, aplicar el empowerment permite lograr una mayor eficiencia en la toma de decisiones, en la resolución de problemas y en la ejecución de tareas.

Ello debido a la idea de que los trabajadores que están más cerca de la acción o el problema son los más indicados para tomar decisiones al respecto, para resolver el problema o para hacerse responsables por la tarea.

Pero además, debido al hecho de que al aplicar el empowerment ya no se pierde tiempo en consultar u obtener la aprobación de la gerencia o de los superiores para tomar una decisión, resolver un problema o ejecutar una tarea.

Otra ventaja o beneficio directo de aplicar el empowerment es que al brindar mayor poder, autoridad, autonomía y responsabilidad a los trabajadores, éstos se sienten más reconocidos, más considerados y más útiles, y, por tanto, con una mayor autoestima, más motivados y más comprometidos con la empresa.

Lo que a su vez permite otras ventajas o beneficios indirectos tales como un incremento en la productividad, una mejora en la calidad total, una mayor satisfacción del cliente, una mayor competitividad, y mayores utilidades o rentabilidad.

Como vemos, el empowerment es un concepto que nos brinda varias ventajas y beneficios, aunque cabe resaltar que para que éste pueda ser aplicado de forma exitosa en una organización es necesario cumplir con algunos requisitos:

• Proporcionar información adecuada: para que la aplicación del empowerment sea exitosa, al trabajador se le debe brindar toda la información adecuada que le permita tomar decisiones acertadas, resolver problemas de forma efectiva, o ejecutar tareas de manera eficiente. Por ejemplo, el trabajador debe comprender la tarea, conocer los resultados esperados, y saber a quién y cuándo presentarlos.
• Proporcionar herramientas y recursos adecuados: así como es necesario brindar información adecuada, para una correcta aplicación del empowerment también es necesario que el trabajador dispongan de todas las herramientas y los recursos adecuados. Por ejemplo, el trabajador debe estar bien entrenado y capacitado, y contar con todas las provisiones necesarias para el buen cumplimiento de sus tareas.
• Brindar retroalimentación: para que empowerment sea aplicado con éxito también es necesario establecer líneas directas de comunicación con el trabajador de tal manera que se puedan responder sus preguntas, proporcionar orientación, y proporcionar información que le permita a éste saber si está ejecutando la tarea de manera correcta.
• Evaluar y recompensar el desempeño: finalmente, para una correcta aplicación del empowerment, al finalizar la tarea, se debe evaluar los resultados obtenidos (antes que los métodos utilizados), y si éstos no cumplen con las expectativas, se debe analizar los errores y las consecuencias; pero si sí cumplen o sobrepasan las expectativas, se debe reconocer y recompensar el trabajo realizado, ya sea con estímulos, recompensas económicas, o con una mayor delegación de poder y autoridad.

¿QUÉ ES EL BENCHMARKING?

El vocablo ingles benchmark ha hecho fortuna en el ambito empresarial y financiero. Aquellos acostumbrados a moverse en el mundo de los Fondos de Inversión, de los Planes de Pensiones, sabrán perfectamente lo que es el benchmark a estos efectos. Es el objetivo de rentabilidad a batir por parte del gestor. establecer un benchmark no deja de ser otra cosa que establecer una referencia, un modelo de comparación, en que se observa nuestra competencia, nuestro desempeño, frente al de otros. Así, en el mundo financiero, se suelen tomar como benchmarks para cada fondo indices bursátiles del más variado pelaje. No me bastara con decir que he obtenido un 10% si mi benchmark ha crecido en el mismo periodo un 15%.

Evidentemente, dichos procesos de estudios comparativos, o lo que es lo mismo, un benchmarking en sentido estricto, se ha venido aplicando de toda la vida en la gestión empresarial. Sistemáticamente los distintos departamentos de las empresas son comparados, puestos en relación con otros homólogos. Así una unidad comercial es medida en función de lo que hacen otras de la misma empresa, pero también respecto del crecimiento de su mercado, del de la competencia, etc. Estimo que, usándolos adecuadamente, dichos procesos permiten aislar lo que hay de gestión y lo que hay de azar en los resultados empresariales.
Sin embargo, no es este tipo de benchmarking en el que nos vamos a centrar. Vamos a enfocarnos sobre una visión mucha más moderna y a la vez mucho más antigua, y que ha pegado fuerte de la mano de las consultoras: el benchmarking como el arte de copiar.

Y es que el benchmarking se reduce a algo tan viejo y tan simple como el tomar de referencia a los mejores y adaptar sus metodos, sus estrategias. Copiar (dentro de lo legal) lo que se puede copiar. No es de extrañar que no siendo en su acepción moderna un invento japones, han sido los nipones aquellos que mayores ventajas han sacado de dicha técnica.
Como esta definición dicha así queda un poco chusca, cito esta otra de Raymundo San Nicolás:

El benchmarking es una herramienta estratégica relacionada con la búsqueda acelerada de la competitividad de la organización mediante la comparación de lo que hacemos y cómo lo hacemos, contra lo que hacen los mejores en su clase y cómo lo hacen.

Una vez tenemos claro lo qué es, debemos pasar a saber cómo se hace. Y aqui las técnicas son múltiples. Podemos distinguir 4 tipos de benchmarking en función del origen de la información:

• Benchmarking interno: el proceso se lleva a cabo dentro de la propia organización, de la propia empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas prácticas, de aquellos puntos dificiles que pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa.

• Primario: se recoge información de la competencia directamente, a través de antiguos empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tienen sus limitaciones y sus sesgos.

• Secundario: recopilamos información de la competencia por vías indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones, catalogos, estudios directo de sus productos, etc.

• Cooperativo: es quizás la más interesante, al menos en mi experiencia personal. Se trata de intercambiar información con empresas competidoras. ya, ya se que resulta sorprendente, pero creedme que se hace siempre y cuando dichas empresas encuentren puntos de colaboración, espacios donde más que competidores son coopetidores. Sin embargo, y a a pesar de ser muy enriquecedora, difícilmente se lleva a cabo, salvo en una versión un poco más light.

• Cooperativo 2.0: la denominación es de mi cosecha, pues no encuentro la académica, aunque me consta que se lleva a cabo. Si no puedo establecer procesos de benchmarking con la competencia precisamente por dicho carácter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemáticas muy semejantes. Por ejemplo, una empresa de instalaciones eléctricas que trabaje para promotores, puede establecer un grupo de benchmarking con empresas similares de zonas geográficas en las que no este presente, o con otros instaladores de suministros, empresas de venta y montaje de cocinas, gremios varios, etc. Seguro que todos tienen dificultades similares: cómo agilizar los cobros, como formar equipos de instalación, como gestionar las relaciones con las Administración, etc.

Cuando el benchmarking se lleva a cabo de un modo consciente, planificado, con unos objetivos claros, lo más frecuente es recurrir a consultoras externas que nos ayuden. Ello es especialmente útil en los supuestos de benchmark cooperativo y contribuye a fijar un marco claro de relaciones entre lkos participantes, con una metodología explicita, que ayude a que cada uno sepa lo que puede aportar y lo que pude esperar de su participación. Y es que si no se mojan todos los participantes, el benchmarking tiene sus minutos contados.
¿Que ventajas aporta la aplicación del Benchmarking?

• Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada mejor que exponer como otros si pueden. Los dogmas empresariales suelen tener sus días contados.

• Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas que admiten que no existen dichos dogmas, que los paradigmas en los que creían no son eternos e inmutables, adoptan una predisposición natural al cambio, a la evolución a aprender cosas nuevas. Y creo que ya sabéis que tipo de organismos sobreviven a largo plazo: aquellos que mejor se adaptan al medio.

• Nos ubica frente a la competencia: de algún modo conecta con esos otros conceptos del benchmark de los que hablábamos al principio del post. Nos permite saber dónde estoy en relación la competencia, con el mercado. El benchmark como punto de referencia. Más allá de las cifras habituales, es posible que esa mirada al espejo nos revele hechos que cuestionen nuestra propia visión. Y eso siempre es bueno.

• Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la coopetencia, algo de lo que ya hemos hablado.

• Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión. No pequemos de adanismo, casi todo esta inventado, aunque no lo sepamos.

DIAGNÓSTICOS ORGANIZACIONALES

Muchas organizaciones enfrentan problemas, falta de productividad, desmotivación del personal, ineficiencia, u otras situaciones no deseables.  Los ejecutivos con frecuencia inician planes de acción con base en los síntomas observables, y no logran solucionar los problemas de fondo por no conseguir llegar a su raíz.  Un diagnóstico organizacional permite, a través de la utilización de un modelo de investigación empresarial, llegar a las verdaderas causas de los problemas existentes, posibilitando la generación de acciones correctivas y de mejoramiento permanentes.

En todos los casos, los diagnósticos se diseñan y ajustan a las situaciones particulares de cada empresa.

Identificación de problemas sustantivos

Una gran cantidad de problemas empresariales se manifiestan a través de síntomas.  La respuesta gerencial ante los síntomas observables suele ser el establecimiento de acciones para combatirlos.   Por ejemplo, un problema puede manifestarse a través de ausentismo de los empleados.  La reacción será combatir el ausentismo, cuando las causas de éste pueden ser otras.  Puede aliviarse el problema de ausentismo, pero si la verdadera causa no es descubierta y atendida, el problema de fondo se manifestará a través de otros síntomas.  La identificación de problemas sustantivos busca llegar a la raíz de los problemas para solucionarlos permanentemente.

Llegar a la raíz de los problemas es vital para las organizaciones.  Se ahorra tiempo y recursos, y se disminuye considerablemente la pérdida de productividad.  Además, se toma el control sobre aspectos que están en la estructura de los sistemas organizacionales a tiempo, permitiendo a la empresa mantener y mejorar su productividad.  Este proceso siempre conviene hacerlo con un consultor externo, que ayude a la empresa viendo la problemática desde fuera.

Algunas acciones para la identificación de problemas sustantivos incluyen:

§      Entrenamiento en sistemas organizacionales

§   Identificación de situaciones en diferentes niveles utilizando herramientas del pensamiento sistémico

§      Análisis de causa y efecto

§      Identificación de acciones orientadas a la solución permanente de problemas.

Clima organizacional, satisfacción y compromiso

Dentro de las diferentes mediciones del factor humano que pueden efectuarse en las organizaciones se destacan los diagnósticos sobre el clima organizacional, la satisfacción laboral y el compromiso con la organización.  El clima organizacional es el conjunto de percepciones de los trabajadores sobre su ambiente de trabajo.  La satisfacción se refiere al gusto que tengo un individuo por su trabajo y por su participación en la empresa.  El compromiso organizacional enfoca la vinculación que tenga un individuo con su empresa y su participación futura en ella.

El clima, la satisfacción y el compromiso son particularmente importantes por cuanto condicionan la motivación y la productividad humana.  La investigación ha mostrado la relación cercana de estos factores con variables como la rotación de personal, el ausentismo, la actitud hacia el trabajo, la calidad, el desempeño, la salud, y la existencia de conflictos negativos.  Por ello, las empresas que monitorean estas áreas tienen mejores posibilidades de contar con el aporte de su gente para propiciar la productividad y la rentabilidad de la empresa.

Para la transformación del clima, la satisfacción y el compromiso se utilizan, entre otros, estos enfoques:

§  Administración periódica de instrumentos específicamente estructurados y metodologías participativas

§     Definición de metas organizacionales y departamentales para cada una de las áreas

§     Transformación de factores existentes y emergentes que perjudican la relación de los trabajadores con la empresa

Estándares de productividad humana

La medición del desempeño de los individuos y los grupos no es siempre tarea fácil.  Sin embargo, pueden establecerse instrumentos, normas e indicadores prácticamente para todas las actividades productivas en las que hay intervención humana.

El establecimiento de estándares que permitan monitorear la productividad es importante pues permite establecer planes correctivos y de mejoramiento en muchos niveles.  Las empresas pueden identificar y comparar la productividad de diferentes unidades e individuos, y utilizar esta información para la evaluación objetiva del desempeño, para la asignación de recompensas, y para estimular la productividad de sus empleados.

Para el establecimiento de estándares de desempeño se utilizan, entre otros:

§  Establecimiento de normas por actividades y por puestos

§  Definición de medios apropiados para la medición de actividades productivas

§  Diseño participativo de metas de desempeño

§  Implementación de sistemas de monitoreo.

DIAGNÓSTICOS EMPRESARIALES

El Diagnóstico Empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo.

Gracias a este tipo de diagnóstico se pueden detectar las causas principales de los problemas "raíces", de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías.

Si bien en muchas ocasiones este trabajo es realizado por consultores o personas ajenas a la organización, existen numerosos casos en que son efectuados por los mismos responsables de la empresa.

Definición

Según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra diagnóstico proviene del griego "Diagnosis", que significa "Conocimiento". En el mundo de las empresas, cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los obstáculos que impiden obtener los resultados deseados.

Existe una gran diversidad de metodologías y tipologías para realizar estudios diagnósticos en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algún aspecto particular de la vida empresarial. Algunos hacen énfasis en los procesos productivos, otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores.

Es posible clasificar los diagnósticos empresariales en dos grandes tipos: los "integrales" y los "específicos".

Los diagnósticos "integrales" estos se caracterizan por la visualización de una amplia gama de variables o aspectos empresarios. Como un buen exponente de esta categoría, puede mencionarse al "Diagnóstico de Competitividad", la metodología utilizada se basa en un estudio de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, trabajando con una amplia gama de variables de diversas categorías que reciben un puntaje por parte del consultor a cargo del trabajo.

En tanto, los diagnósticos "específicos" hacen énfasis en los procesos productivos, financieros, de gestión, y otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores.

Pautas para un diagnóstico eficaz

Cualquiera que sea el enfoque elegido para el diagnóstico (integral o específico), son cuatro los pasos básicos que conducen a un trabajo conciso, completo y con resultados innovadores:

El primero consiste en establecer el parámetro de evaluación. Para ello se debe prestar atención a los mercados o clientes que resultan de interés para los responsables de la empresa.

El segundo paso es obtener una visión clara y detallada sobre el estado actual del sistema de producción de la empresa. Para lograr esto, se utilizan recursos como las entrevistas con registro (escrito o grabaciones), fotografías, filmaciones, observación directa, etc.

El tercero es determinar el grado de alcance del parámetro establecido, y, si es posible, establecer un porcentaje de alcance.

Finalmente, el cuarto paso debe realizarse una pregunta clave: ¿Por qué no se pueden alcanzar los parámetros de referencia establecidos en la empresa? En muchos casos las causas (respuestas) a esta pregunta se encuentran alejadas en el espacio o en el tiempo.

El  diagnostico empresarial abarca cuatro perspectivas fundamentales:

Perspectiva financiera: Es la visión de los números y la situación financiera de la empresa, estudiando los niveles de inversión, las políticas de financiación, los resultados económicos, el uso y aplicación de los fondos del negocio, etc.

Perspectiva de los clientes: Desde esta visión se enfocan los aspectos relacionados con los clientes a los cuales está dirigida la organización.

Perspectiva de los procesos internos: Es el momento de analizar los procesos productivos de la organización, estudiando su eficiencia y correspondencia con el resto de la organización.

Perspectiva de las capacidades del personal y la organización: Finalmente se analizan las capacidades del personal y la brecha que puede existir entre las capacidades requeridas para un funcionamiento eficiente de los procesos productivos y la capacidad actual del personal.

Estas cuatro perspectivas permiten abarcar aquellos aspectos más importantes del Fenómeno empresarial.

¿Que nos muestra el Diagnóstico Empresarial?

    ·         Una visión tan profunda como sea necesario de la Situación Empresarial.

    ·         Examen del Circuito de la Información en la Empresa.

    ·         Estudio de la Situación de la Empresa en el Mercado y en su Entorno.

    ·         Examen de la Documentación y Tratamiento de ella.

    ·         Examen de sus Producciones y Servicios Terminales.

    ·         Evaluación Financiera y Control de Gestión Empresarial.

    ·         Proporcionar a la Alta Dirección Empresarial - Conclusiones y Recomendaciones.

    ·         Prever de Problemas o Efectos, detectando las Vulnerabilidades en la Empresa.

    ·         Precisar y Plantear Proyectos y Sub Proyectos.

    ·         Aplicar las mejoras tomando como base las fortalezas de la Empresa, con la finalidad de lograr un Estado meta IDEALs.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Con el surgimiento de la era de la información, el estudio de los Sistemas de Información en las Organizaciones se originó como una sub-disciplina de las ciencias de la computación en un intento por entender y racionalizar la administración de la tecnología dentro de las organizaciones. Los sistemas de información han madurado hasta convertirse en un campo de estudios superiores dentro de la administración. Cada día se enfatiza más como un área importante dentro de la investigación en los estudios de administración, y es enseñado en las universidades y escuelas de negocios más grandes en todo el mundo.

La información como recurso en las organizaciones. Sus características

En la sociedad actual, denominada “Sociedad de la información”, el uso y acceso a la información constituye un cambio trascendental, desde el punto de vista económico e intelectual, para el desarrollo del hombre en todas las esferas de la vida. Facilita el proceso de toma de decisiones, representa una guía para la solución de problemas y sienta las bases para el progreso humano. Esta condición ha sido abordada por autores que exponen las características que definen el recurso información y lo sitúan en un lugar cimero ante los recursos tradicionales. Estas reflexiones se enuncian a continuación:
Según Gil, la información “es un bien que difiere de un bien económico al no acabarse o depreciarse al ser consumido. La información no se extingue al ser compartida, por el contrario, la hace crecer. Información es un dato o un conjunto de datos que, en un contexto determinado tienen un significado para alguien, y transmiten un mensaje útil en un lugar determinado. La información es un recurso primordial que incluso puede determinar el éxito o el fracaso de una institución".
Horton propone dos definiciones de recurso de información que lo define de la siguiente manera:

1. Recurso de información (en singular): se refiere a la información en sí, es decir, el contenido.
2. Recursos de información (en plural): se refiere a las herramientas, equipos, suministros, personas y recursos utilizados por una entidad. También el capital, la inversión y gastos involucrados en proveer todos estos recursos de apoyo.

Conceptos y características.

Los Sistemas de Información (SI) son reconocidos como una herramienta básica para usar y acceder a la información además de facilitar el proceso de toma de decisiones en las organizaciones. Según Muñoz Cruz un sistema de información “es un conjunto de elementos o componentes relacionados con la información que interaccionan entre sí para lograr un objetivo: facilitar y/o recuperar información”
Ponjuán plantea que para estos sistemas “su meta debe ser dar sentido a sus colecciones, facilitar el aprendizaje, estimular la curiosidad, contribuir a eliminar la memorización y llenar cada vez más la brecha existente entre conceptos formales y la intuición, la teoría y la práctica”
Para Laudon, K y Laudon J, los Sistemas de Información “son un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, almacenan y distribuyen información para apoyar la toma de decisiones y el control de una organización”
Además de cumplir estas funciones los Sistemas de Información pueden ayudar a los directivos y trabajadores a analizar problemas, a visualizar asuntos complejos y a crear productos nuevos.
Según Whitten, Bentley y Dittman un Sistema de Información “es un conjunto de personas, datos, procesos y tecnologías de la información que interactúan para recoger, procesar, almacenar y proveer la información necesaria para el correcto funcionamiento de la organización”
Andreu, Ricart y Valor definen a los Sistemas de Información “como el conjunto formal de procesos que opera con un conjunto estructurado de datos de acuerdo a las necesidades que una organización, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha organización y para las actividades de dirección de control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesaria para desempeñar las funciones y procesos de negocio de acuerdo con su estrategia”

Componentes de los Sistemas de Información

Según Ponjuán los componentes básicos de un Sistema de Información son:

• Documentos: Cualquier fuente de información, en forma material, capaz de ser empleada para referencia o estudio como una autoridad.
• Registros: es un conjunto de elementos que en forma colectiva aportan información acerca del asunto que registran.
• Ficheros o Archivos de registros: es un conjunto de registros, casi siempre con características similares.
• Equipos: el equipamiento es muy variado y depende de la línea tecnológica que emplea el sistema.
• Elementos de apoyo a los sistemas pueden citarse: manuales de procedimiento, software específico.
• Procesos: Conjunto de tareas que se relacionan de forma lógica, para obtener un resultado concreto. Dentro de los SI se desarrollan múltiples procesos, con sus procedimientos, actividades y tareas
• Personas: Son las que diseñan los sistemas, operan los equipos, realizan los procesos, y ponen gran parte de las decisiones técnicas y profesionales que permiten que los sistemas operen con eficacia.

Según Whitten, Bentley y Dittman los componentes de un Sistema de Información son:

• Individuos participantes: Todos los individuos que pueden y deben participar en el desarrollo de un sistema de información pueden clasificar en función de la visión que tienen de un Sistema de Información.
• Propietarios: Patrocinan y promueven el sistema.
• Usuarios: Utilizan el sistema para capturar, introducir, validar, transformar y almacenar datos e información. Grupo de individuos más importante en el desarrollo de un Sistema de Información.
• Diseñadores: Expertos en tecnologías que resuelven las necesidades y las restricciones manifestadas por los usuarios.
• Constructores: Especialistas en tecnologías.
• Analistas: Estudia los problemas y necesidades de la organización, para obtener mejoras.
• Datos e información: El procesamiento de los datos, permite transformarlos en información.
• Procesos de negocio: Conjunto de tareas que responden a los acontecimientos de negocios.
• Tecnologías de la información: Soporte físico sobre el cual se desarrolla el SI.

En esencia se puede plantear que un Sistema de Información incluye de modo habitual los siguientes componentes: las personas a partir de diversos roles, la información, los procesos y las tecnologías como elementos claves. Estos se interrelacionan como un todo, con un enfoque sistémico para el cumplimiento de su propósito fundamental. Cuando uno de ellos es afectado los demás se afectan por el principio de la sinergia (El todo es más que la suma de las partes).Cada componente juega un rol importante que tributa al objetivo general para el cual fue creado.

Tipología de los Sistemas de Información en el sector organizacional

En el sector organizacional se han desarrollado diversas tipologías de Sistemas de Información. Estas surgen básicamente a partir de las propias necesidades del sector y de la adecuación a los procesos fundamentales desarrollados de acuerdo con las particularidades propias de cada organización. Entre los mismos se tiene los siguientes

1. Sistema de Información de Marketing (S.I.M): Están orientados a obtener y procesar información sobre mercadotecnia, una organización necesita tres tipos de información de mercadotecnia: inteligencia de mercadotecnia (información sobre el entorno), información interna de mercadotecnia (aquella que se recoge dentro de la organización) y comunicaciones de mercadotecnia información que fluye desde la organización hacia el entorno). Esta información básicamente responde al área estratégica de la organización.
2. Sistemas de Información de Producción (S.I.P): El Sistema de Información de producción tiene como objetivos apoyar el sistema de producción físico y proporcionar información acerca de las operaciones de producción. Esta información responde específicamente al área productiva de la organización.
3. Sistema de Información Financiera (S.I.F): Los Sistemas de Información financiera proporcionan a personas y grupos, tanto dentro como fuera de la organización, información relacionada con los asuntos financieros de la organización.
4. Sistema de Información de Recursos Humanos (S.I.R.H): Este sistema permite recopilar y almacenar información relacionada con los recursos humanos para transformarla y luego distribuirla a los usuarios de la organización.
5. Sistemas de Dirección para Directivos (S.D.D): Son sistemas que proporcionan a los directivos información sobre el desempeño global de la empresa. Utilizan fuentes de información internas (las salidas de los sistemas de información funcional) y fuentes del entorno (pues la información procedente del exterior de la empresa es especialmente importante en los niveles jerárquicos más altos).

De acuerdo con Monforte los Sistemas de Información en la organización se desarrollan con diferentes propósitos, los cuales pueden ser:

• De Procesamiento de Datos (TPS – Transactional Processing Systems): Son aquellos que se desarrollan para procesar grandes volúmenes de información. Ejecutan las actividades de carácter rutinario de las organizaciones; sin embargo, el elemento humano sigue participando en la captura de la información requerida.
• Sistemas de Información para la Administración o Gerenciales (MIS - Management Information Systems): Proporcionan informes periódicos para la planeación, el control y la toma de decisiones. Son sistemas que se sustentan en la relación que surge entre las personas y las computadoras. Soportan un amplio espectro de tareas de las organizaciones - que supera la capacidad de los sistemas de procesamiento de datos - dentro de las cuales se incluyen el análisis, y la toma de decisiones.
• Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones (DSS - Decision Support Systems): También depende de una base de datos como fuente de información, pero se distingue del sistema de información para la administración, porque hace énfasis en el soporte en cada una de las etapas de la toma de decisiones. Sin embargo, la decisión depende de la persona responsable. Estos sistemas deben ser diseñados con una orientación de las personas que lo van a utilizar, y no como un sistema tradicional para la administración.
• Sistemas Expertos o sistemas basados en el conocimiento (WKS – Knowledge Working Systems): captura y utiliza el conocimiento de un experto para la solución de un problema particular. Si bien en los SSD la decisión depende de la persona responsable, el sistema experto selecciona la mejor solución al problema o al tipo específico de problemas. Los elementos básicos de un sistema Experto son: la base de conocimientos y una máquina de inferencia que liga al usuario con el sistema, procesando sus solicitudes mediante lenguajes como el PROLOG o LISP y la interfaz del usuario.

Como se evidencia anteriormente la tipología de los Sistemas de Información puede ser tan variada y diversa como las necesidades de información y responde a los objetivos de cada organización. Cuando se analizan los criterios abordados por cada uno de los autores se observa como incluyen de una forma u otra el uso de la nuevas tecnologías de la información y la comunicación y la adaptación de las mismas a las diferentes áreas y tipologías de usuarios presentes en las organizaciones.

Importancia de los Sistemas de Información para las organizaciones

Un Sistema de Información para la organización es de suma importancia pues facilita la organización y normalización de la información, con lo cual permite conocer el estado de los datos, la información sobre mercados y competidores, estadísticas de proyectos, proveedores y otras informaciones relevantes para la gestión organizacional y la toma de decisiones. Responde al cumplimiento de su misión y visión, como objetivos supremos de esta, ya que los sistemas de información interactúan directamente con el ambiente de la organización, ya que los elementos del ambiente que inciden en el sistema constituyen una entrada y todo resultado del sistema hacia su ambiente es una salida. De igual manera la retroalimentación constituye un elemento clave para el desarrollo y fortalecimiento de la organización. Esta permite conocer el impacto de los servicios y productos, que servirán como salidas en el ambiente y propicia el rediseño del sistema en función de la satisfacción de las necesidades de los usuarios/ clientes que formarán entradas. Representa un proceso de suma importancia, pues las informaciones que se obtiene a través de él influyen cuantitativa y cualitativamente en el mejoramiento de la calidad de los servicios y productos.

METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Por metodología se entiende "un conjunto integrado de técnicas y método que permite abordar de forma homogénea y abierta cada una de las actividades del ciclo de vida de un proyecto de desarrollo de un sistema de información"

• Sistema de Información


• Ciclo de Vida


• Método


• Técnicas
: Mecanismos, procedimientos y recursos de que se sirve la metodología.: Concreción en etapas o pasos precisos, tanto el proceso de desarrollo en general (ciclo de vida) como cada una de las fases generales en las que se divide éste.: Conjunto de fases implicadas en un proyecto de desarrollo de un sistema de información, desde su concepción inicial, pasando por su desarrollo, implantación, funcionamiento y mantenimiento, hasta que el sistema deja de utilizarse o se transforma en otro.: Es un conjunto de componentes (computadoras, periféricos, software y usuarios) que trabajan juntos para conseguir un objetivo, transformando elementos de entrada al sistema en otros elementos de salida (datos).

La utilización de técnicas de diagramas favorece la comunicación entre el personal de desarrollo y los usuarios para los que se realiza el sistema. La documentación esquemática que se establece facilita el mantenimiento del sistema, lo que hace que se consiga mayor calidad del mismo. Para que todas estas ventajas sean efectivas, es preciso introducir la metodología gradualmente, diseñando previamente:

• Un plan de formación, que garantice el aprendizaje necesario;


• Un plan de normalización, fijando estándares relativos a nomenclatura, a las técnicas y a la documentación;


• Un plan de adaptación, mediante la aplicación de la metodología a un proyecto piloto.

El que un sistema deba o no ser informatizado es algo que discutiremos a lo largo del curso. Como analistas de sistemas supondremos que todo sistema con el que nos encontremos deberá ser informatizado y, el usuario con quien actuaremos generalmente supondrá tal predisposición. La labor primaria como analista, será analizar o estudiar el sistema para determinar su esencia: su comportamiento requerido, independientemente de la tecnología utilizada para implantar el sistema.

La incapacidad de estimar el tiempo, coste y esfuerzo necesario para el desarrollo de un producto software y, la falta de calidad del software producido son la causa de la aparición de la Ingeniería del software como una disciplina científica.

• Década 50-60: Programación Artesanal


• Década 60-70: Lenguajes de Alto Nivel


• Década 70-80: Ingeniería del software


• Década 80-90: Paradigmas


• Década 90: Inteligencia Artificial
. Se caracteriza por la aparición de la Programación Orientada a Objetos.. Se produce un volcado de los resultados del álgebra y la lógica al campo práctico. Desarrollo de las herramientas CASE.. Se intenta dar una solución a los problemas de etapas anteriores. Aparece la programación estructurada.. Se produce un aumento en la complejidad de los sistemas, por lo que surge la necesidad de fiabilidad en los mismos, aunque hay una carencia de metodología para el desarrollo de aplicaciones. Reducción en el coste de procesamiento.. Existe una fuerte dependencia del software sobre el hardware. Se caracteriza por el desarrollo artesanal de los productos software, ausencia total de planificación y escasa documentación de los mismos.

Para clasificar el software se parte de la definición de Pressman: "El software se compone de los siguientes elementos:

La Calidad del software se mide en base a los conceptos de:

• Fiabilidad


• Eficiencia


• Robustez o Tolerancia a Fallos


• Corrección


• Adaptabilidad


• Portabilidad


• Inteligible


• No erróneo
: No debe haber diferencia entre valores reales y calculados.: Que tenga un diseño claro y fácil, bien documentado y estructurado.: Capacidad de poder integrarse en entornos distintos con un mínimo esfuerzo.: Fácilmente modificables algunas de sus funciones sin afectar al resto.: Debe ajustarse a las especificaciones dadas por el usuario y sin errores de diseño y codificación.: No poseer comportamiento catastrófico ante situaciones excepcionales.: Utilización óptima de los recursos del sistema.: Capaz de dar los mismos resultados bajo las mismas condiciones.

• Instrucciones


• Estructuras


• Documentación
o parte que explica el uso y manipulación del programa." de datos; o programas que cuando se ejecutan tienen el comportamiento esperado;

CICLO DE VIDA

Es el conjunto de fases por las que debe pasar un proyecto desde su concepción inicial, hasta que el sistema deja de utilizarse o se transforma en otro.

Existen diferentes modelos de ciclo de vida, que pueden aplicarse en función del tipo de sistema a desarrollar.

CICLO DE VIDA CLÁSICO O EN CASCADA

Este ciclo establece una serie de fases, al finalizar las cuales se obtiene una serie de productos (documentos, diagramas, programas) que permite evaluar lo realizado hasta ese momento y continuar con la fase siguiente o modificar algunos aspectos de las fases anteriores.

• Planificación estratégica
: Su existencia es opcional. Si existe, su objetivo es adecuar los objetivos estratégicos de la organización (usuario) y la información necesaria para soportar dichos objetivos. Se debe determinar si el sistema es factible de informatizar, incluyendo algunas especificaciones básicas acerca de coste y tiempo necesarios para construir el sistema, así como los beneficios que se obtengan del nuevo sistema.

• Fase de Análisis


• Análisis de Requerimientos del Sistema


• Especificación Funcional del Sistema
: conocida como Análisis Funcional. Una vez aceptado formalmente el documento anterior por ambas partes (equipo de desarrollo y usuario), se elabora un conjunto de especificaciones formales que describan la funcionalidad del sistema, estableciendo los subsistemas en que se descompondrá, definiendo los datos que utilizará y las interfaces de usuario. También se planificarán las pruebas que deberá superar el sistema, se estimará la relación coste/beneficio para comprobar si interesa su construcción y se establecerán los plazos de entrega del sistema. Todo ello se recoge en dos documentos, denominados "Documento de Especificación Funcional del Sistema" y "Documento de Pruebas del Sistema": se trata de establecer el alcance, los objetivos y requisitos del sistema, examinando las posibles alternativas que podrían solucionar las necesidades del usuario y recomendar una de ellas. Al final de esta subfase se obtiene un documento llamado "Documento de Requisitos del Sistema": el objetivo de esta fase es el estudio de las necesidades de información que debe satisfacer el sistema a desarrollar, elaborando una serie de especificaciones formales que describan la funcionalidad del mismo y que permitan abordar con garantías la siguiente fase. Se puede estructurar en dos subfases:

• Fase de Diseño
: conocida como Análisis Orgánico. El objetivo de esta fase es obtener un conjunto de especificaciones que contemplarán los aspectos físicos del sistema, considerando las características tecnológicas del entorno específico en el que se implantará, que constituirá el punto de partida para la construcción del sistema. Equivale a la creación de una jerarquía apropiada de módulos de programas y de interfaces entre ellos para implantar la especificación creada en la fase anterior. Además, se encarga de la transformación de modelos de datos de Entidad-Relación en un diseño de base de datos. Al final de esta fase se obtienen el "Documento de Diseño Técnico" y el anterior "Documento de Pruebas del Sistema" con las ampliaciones relativas a la definición del entorno de pruebas.

• Fase de Construcción


• Generación de Pruebas Unitarias


• Generación de Pruebas de Integración
: unión de todos los módulos y prueba de la unión.: Comprobar la validación de cada uno de los módulos.: el propósito de esta fase es, a partir de las especificaciones de diseño, la obtención del sistema completamente construido y probado, listo para ser implantado en la organización del usuario. También durante esta fase se desarrollará el conjunto de procedimientos y se llevará a cabo la formación necesaria que permitirá, tanto al personal del área de usuario final, como al personal del área de explotación o proceso de datos (si existe), la utilización óptima del sistema. Al final de esta fase se obtiene el Software correspondiente y, los siguientes documentos: "Documentación Técnica de Programación", "Manual de usuario", "Manual de Explotación", "Documento de Pruebas del Sistema" ampliado con los informes de las pruebas unitarias, de integración y globales.

• Fase de Implantación


• Generación de Pruebas de Aceptación
: Detección de errores de que el programa no se ajusta a las especificaciones.: el objetivo de esta fase es la puesta en servicio del sistema construido y conseguir su adaptación final por parte de los usuarios del mismo, para lo cual tratará de hacerse ver a éstos, mediante demostraciones formales (pruebas de aceptación) que el sistema cumple todos los objetivos y requisitos para los que fue desarrollado. En esta fase se incluye la ejecución y el mantenimiento del sistema, con lo que su duración se prolongará hasta que el sistema deje de utilizarse o sea sustituido por otro.

INCONVENIENTES:

1. Desarrollo manual.


1. Las herramientas utilizadas no están integradas ni relacionadas entre sí.


1. Los errores de análisis y diseño son muy caros de eliminar, ya que se encuentran muy tarde.


1. Se produce efecto bola de nieve: los errores se arrastran a las fases siguientes..

CICLO DE VIDA DE PROTOTIPOS

• Prototipo
: primera versión de un producto, construido con poca funcionalidad y poca fiabilidad. La diferencia entre prototipo y producto final es que el prototipo es eficiente y el producto final debe serlo y, que en el prototipo no están todos los detalles y, el producto final debe contenerlos.

Clases de prototipos:

• Vertical


• Horizontal
: recoge todas las funciones, pero no las desarrolla por completo.: no recoge todas las funciones del sistema final.

Este ciclo casi siempre supone que el modelo será operante, es decir, una colección de programas que simularán alguna o todas las funciones que el usuario desea. Pero dado que se pretende que dichos programas sean solo de modelo, también se supone que al concluirse el modelado, los programas se descartarán y se reemplazarán con programas reales. Normalmente se utilizan las siguientes herramientas:

• Un diccionario de datos integrado.


• Un generador de pantallas.


• Un generador de informes no guiado por procedimientos.


• Un lenguaje de programación de cuarta generación.


• Un lenguaje de consultas no guiado por procedimientos.


• Medios poderosos de administración de bases de datos.

VENTAJAS:

1. Se incrementa la productividad del equipo de desarrollo. Se incrementa la calidad del producto final, ya que el prototipo permite trabajar, ensayar,...


1. disminuyen los costes de mantenimiento del producto final. Los tiempos de desarrollo son inferiores.


1. El tamaño del sistema es menor.


1. La especificación actúa como interface entre cliente y equipo de desarrollo.


1. El propio prototipo sirve de contrato con el cliente y cualquier cambio en el prototipo debe estar consolidado por ambas partes.


1. El prototipo es un documento vivo de buen funcionamiento del producto final.


1. Ayuda para determinar requerimientos expresados en el prototipo. Experimenta sobre los aspectos del sistema que representan mayor complejidad. Demuestran la viabilidad del sistema.


1. El cliente reacciona mucho mejor ante el prototipo, sobre el que puede experimentar, que no sobre una especificación escrita.

INCONVENIENTES:

1. Fuerte inversión en un producto que se desechable: Los prototipos se descartan.


1. Tendencia a tratar de convertir el prototipo mismo en el sistema de producción.


1. Aumento del coste.


1. Se arrastran decisiones del diseño de prototipos al producto final.

CICLO DE VIDA DE PROGRAMACIÓN AUTOMÁTICA

El punto de partida es la utilización de un lenguaje formal de especificación, en el que las especificaciones son directamente ejecutables, o lo que es lo mismo, la especificación es el prototipo. El programa se obtiene de forma automática a partir de la especificación.

INCONVENIENTES:

1. No se dispone de la tecnología necesaria para aplicarla en su totalidad.

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccióno reputación.

En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuando, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes.

El proceso que conduce a la toma de decisión:

1. Elaboración de premisas
2. Identificación de alternativas
3. Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desea alcanzar
4. Selección de una alternativa, es decir tomar una decisión

              RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin acción. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita también la información y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el logro de la meta.

Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administración como en la ingeniería.

1. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operara para el futuro.
2. Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es más, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las técnicas analíticas y las computadoras masa modernas disponibles.

Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de “resolver” en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los gerentes sí intentan tomara las mejores decisiones que puedan dentro de los limites de la racionalidad y de acuerdo al tamaño y la naturaleza de los riesgos involucrados.

EVALUACION DE ALTERNATIVAS

Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta.

1. FACTORES CUANTITATIVOS

Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación.

1. FACTORES CUALITATIVOS

Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional.

Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Una decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les señalan si la pieza que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo.

Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer.

En realidad las decisiones estratégicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios subjetivos.

La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas; son una combinación de ambas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados.

ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE

1. Análisis De Riesgo prácticamente cada decisión se basa en al interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias variables criticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total.
2. Árboles de Decisión presentan los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían seguir.

El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro.

Ej.: los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados.

Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes de una decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.

1. Teorías De La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las personas hacia el riesgo variaran.
2. La probabilidad puramente estadística, como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar las decisiones las seguirán. Podría parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisión sea cierta, una persona la tomaría. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizás la persona no desee correr este riesgo.

                            CREATIVIDAD E INNOVACION

La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario e innovación significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que además las convierte en aplicaciones prácticas.

PROCESO CREATIVO

Esta compuesta por 4 fases interactuantes entre sí:

Exploración inconsciente

Intuición

El discernimiento

La formulación o verificación lógica

SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES

Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para el facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas.

Estos sistemas están diseñados no para reemplazar el criterio administrativo, sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de respaldo a las decisiones ayudan también a los gerentes a reaccionar rápidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseño de un sistema efectivo requiere de un conocimiento profundo de cómo los gerentes toman las decisiones.

ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES

Por lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de sistema cerrado. Además, cada departamento o sección de una empresa; los gerentes de estas unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las políticas y programas de otras unidades organizacionales y de toda la empresa. Más aún, las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una decisión.

Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema no significan que renuncien a su papel como tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso de acción entre diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisión.